Inggris

PROJECT MANAGER LEADERSHIP BEHAVIOR: TASK-ORIENTED VERSUS RELATIONSHIP-ORIENTED APRIL 2019 RESEARCH MANUSCRIPT Tom Henkel, Ph.D., PMP Jim Marion, Ph.D., PMP Debra Bourdeau, Ph.D. Embry-Riddle Aeronautical University Abstract In this paper, we examined managers’ leadership behavior when working on a simulated team project regarding task-oriented versus relationship-oriented leadership behavior to effectively achieve successful project completion. Managers attending an advanced project management development program responded to the Fielder Leadership Behavior Style Self-Assessment, which is a useful framework to determine task-oriented versus relationship-oriented leadership behavioral styles. The degree of task-oriented versus relationshiporiented leadership behavior styles was assessed to determine the approach taken by the managers for achieving successful project completion. A Pearson’s chi-square test was conducted to determine whether the observed values were significantly different from an expected value of five. The findings can contribute to better understanding the leadership styles, which characterize project management accomplishment. Introduction Project managers fulfill numerous roles to achieve completion of projects within the triple constraints of scope, time, and budget, as well as meeting the quality requirements of the project’s objectives and stakeholders’ expectations. To accomplish project completion success, project managers must have a good understanding of how to apply the tools and techniques of quality project management (Anderson, 1992; PmBOK, 2017). However, project management is more than applying the technical skills of doing the project work by using specific knowledge, methods, and techniques, such as planning, scheduling, budgeting, and computing, and working with numbers, templates, charts, and graphs. Crucially, project managers, project managers must lead the project team members, interact efficiently, and influence other stakeholders (Hardy-Vallee, 2012; Kumar, 2009). Therefore, there is a wide range of interpersonal skills that a project manager must develop and learn to use at the appropriate time; these skills include leadership, communication, organization, team-building, coping, risk management, conflict, planning, administration, resource allocation, and change management skills (Kerzner, 2001; Pinto & Trialer, 1998; Stine, 2018). One of these key interpersonal skills is leadership, which, undoubtedly, project managers must master to complete projects within the triple constraints of scope, schedule, and budget during the project life cycle (Muzio, Fisher, Thomas, & Peters, 2007; Jones, 2018). Additionally, project managers’ understanding of their leadership behavioral style and ability to predict a team member’s readiness for the work are crucial in leading people and projects to success (Arora & Baronikian, 2013). We began our research by accepting the premise that 2 a large part of a project manager’s role is guiding, motivating, and leading a project team (Schmid & Adams, 2008). As a result, organizations should designate project managers who are proactive and able to lead projects to successful completion (PmBOK, 2017). In this study, we specifically deliberated the advantages and limitations of two project manager leadership behavioral styles: taskoriented leadership versus relationship-oriented leadership. The first, task-oriented leadership behavior, relates to the extent to which the leader engages in determining where the project should be completed and who should comprise the project team. Conversely, relationship-oriented leadership behavior is the extent to which a leader engages successfully in complex communication scenarios (Fiedler, 1967). While significant evidence describes the organizational factors underpinning the need for effective leadership for successful project completion, it remains that very little is known about what type of leadership behavior style a project manager should employ or which is best for project success. To provide contextual focus to our research, we explored both task leadership behavior and relationship leadership behavior to determine how they relate to the effectiveness of project managers in leading project teams for successful project completion. We also focused on the use of both of these leadership behavioral styles, specifically concentrating on the potential to lead the complete life cycle of a project to completion, which could include both work breakdown and interpersonal interactions. Our decision to pursue this focus is aimed at providing a meaningful, practical extension of existing thought on related project manager leadership behaviors. It is also designed to allow for the re-examination of standing theoretical assumptions regarding the applicability of leadership behavioral styles within the typical context of leading project teams in a leadership educational setting. Literature Review Early researchers endeavored to answer the question: are leaders born or made? (Amanchukwu, Stanley, & Ololube, 2015). Or, more specifically, do leaders have certain distinctive characteristics such as intelligence, honesty, self-confidence, appearance, or energy? After years of research, the leadership trait theory failed to produce a list of key leadership traits needed for success (Lewis, 2003). In the early 1950s, researchers shifted from the trait theory to behavioral theories, which focus on what the leader does (Ambler, 2017; Fernandez, 2008; Yukl, 2010). A leadership study that served as a forerunner to the leadership behavior approach was the University of Iowa study conducted by Kurt Lewin and associates, which recognized two basic leadership styles. One is the autocratic leader, who tends to lead by position of power, control of rewards, and coercion. The other is the democratic leader, who relies on encouraging employees to participate in decisions and respecting the employees’ skills and knowledge (Lewin, Lippitt, & White, 1939). Moreover, research on how leaders functioned in small groups was conducted at the University of Michigan under the direction of Rensis Likert who developed a questionnaire to gather data on leadership styles. This research identified two primary leadership styles: job-centered (the degree to which the leader directly oversees the accomplishment of tasks) and employee-centered (the degree to which the leader focuses on employees and their needs) (Katz, Macoby, & Morre, 1950; Katz, Macoby, & Gurin, 1951). Around the same period, other leadership studies were conducted at the Ohio State University and focused on how leaders behaved when they were in charge of a work group or a work organization (Halpin, 1956; Stogdill, 1948). Based on the Ohio State University Leadership study, two wide-ranging classifications of leader behavior types emerged: consideration (the degree to which a leader exhibits concern for subordinates by acknowledging their Thomas.henkel@erau.edu DOI: 10.12806/V18/I2/R8 APRIL 2019 RESEARCH 3 ideas and feelings, enthusiastically working to ensure mutual trust, seeking their input, actively listening, consulting with them on important matters or problem-solving, expressing a clear willingness to accept suggestions, and treating them as equals) and initiating structure (the degree to which a leader exhibits task orientation by defining the subordinates’ roles and tasks, directing their work activities toward goal achievement, ruling with an iron hand, criticizing poor work, emphasizing the importance of meeting deadlines, and offering new approaches to problems). According to the Ohio State Leadership Studies, a leader can display a high degree of both consideration and initiating structure, a low degree of both types, high consideration, and low initiating structure, or low consideration and high initiating structure behavior (Burkus, 2010; Hemphill & Coons, 1957; Fernandez, 2008; Stogdill, 1950). In 1951, Fred E. Fiedler developed leadership contingency theory, which states that a leader’s efficacy is contingent, or dependent, on two elements: whether the leader is task-oriented or relationship– oriented. Leaders who are task-oriented tend to focus on details. They do not tend to commence with an action plan until they are completely content they have all the required information. Conversely, leaders who are relationship-oriented tend to focus on creating trust and respect, will listen to the followers’ needs and are comfortable with developing an action-plan when they have the followers’ inputs (Geoghegan & Dulewicz, 2008). It has been reported that a leader’s success can be attributed to how these two leadership styles are exhibited (Law, 2015; Yukl, 2012). During the life of a project, situations will differ, thus calling for diverse leadership styles or a combination of both task and relationship behaviors (Mulcahy, 2018; Turner & Muller, 2005). A study by Tabernero, Chambel, and Curral (2009) examining the role of task-oriented versus relationship-oriented found that relationship-oriented behavior roles had a positive effect on cohesion among team members. Conversely, task-oriented behavior roles were seen by team members as having higher levels of task accomplishment. The results of the study are supportive of various other studies, reinforcing the importance of leadership behaviors in the workplace. The Bono, Foldes, Vinson, and Muros (2007) study adds to the importance of selecting the correct leadership style when interacting with team members. They found that employees experienced more positive emotions throughout the workday, including interactions with other stakeholders, when they worked for a supervisor practicing transformational leadership. Daniel Goldman (1998), in his studies, found that the most effective leaders are those who have a high degree of emotional intelligence to include self-awareness, self-regulation, motivation, empathy towards team members, and social skills. Undoubtedly, a project manager must have the technical skills to manage the standard triangle of the deadline, scope, and cost to accomplish the goals and objectives of a project (Baratta, 2006). Increasingly, these demands mean providing the essential leadership required to ensure a successful project that meets stakeholders’ quality expectations in a global marketplace where changes occur rapidly and dealing with different cultures is paramount (Lindblad, 2014). Therefore, we began our consideration of project manager leadership by accepting the premise that nowhere is the interpersonal skill of leadership more important than when managing an organization’s project. Consequently, the success of a project relies on a project manager that has and applies leadership skills in both developing a high-performing project team and also leading the team to achieve the project’s charter (Dow & Taylor, 2015; Geoghegan & Dulewicz, 2008). Task-oriented and relationshiporiented leadership behavioral styles have a positive effect on team performance (Tabernero, Chambel, Curral, & Arana, 2009). Since leadership is typically situational (Hersey, 2009; Hogg, van Knippenberg, & Rasta, 2012), it may behoove project managers to apply different leadership styles during throughout the life cycle of a project (Mulcahy, 2018). However, to accomplish that goal, project managers must analyze the readiness of their project team members in terms of strengths and weaknesses (Snyder, 2012), and adjust their Thomas.henkel@erau.edu DOI: 10.12806/V18/I2/R8 APRIL 2019 RESEARCH 4 leadership styles based on the maturity, experience, and the needs of the project team members and the complexity of the project(s) being worked on (Burgan & Burgan, 2014). Thus, examining the factors that determine successful leadership behaviors during the life cycle of a project becomes a critical element of this present study, providing insight into the needs of leadership education and training. Purpose of the Study Accomplishing successful project completion when leading a project team does not occur by accident (Frese & Sauter, 2003). As faculty teaching project management leadership courses, we had observed that it is very common that when managers first entered the advanced project management leadership course, most of them believed that they were relationship-type leadership behavior managers. However, based on the literature review, it was clear that these managers should apply both task and relationship behavior-type leadership behaviors during the life cycle of a project. Thus, the following hypotheses were developed and evaluated. Therefore, in this paper, we aimed to gain an insight into the managers’ task leadership behavior versus relationship leadership behavior applied when managing a simulated in-class team project and their self-assessment of the type of leadership they applied based on their completion of the Fred Fiedler Leadership Behavior Style Self-Assessment survey. We believe the managers responses to the survey can provide crucial evidence to assist in the development of effective leadership education applications. Hypotheses H10: Managers attending an advanced project management educational program did not exhibit high taskoriented leadership behavior style during a simulated in-class project as indicated in their leadership self-assessment scores. H1a: Managers attending an advanced project management educational program did exhibit high task-oriented leadership behavior style during a simulated in-class project as indicated in their leadership self-assessment scores. H20: Managers attending an advanced project management educational program did not exhibit high relationshiporiented leadership behavior style during a simulated in-class project as indicated in their leadership self-assessment scores. H2a: Managers attending an advanced project management educational program did exhibit high relationshiporiented leadership behavior style during a simulated in-class project as indicated in their leadership self-assessment scores. Methodology Research. This study focused on a group of managers who attended an advanced project management educational program. As previously stated, successful project management includes balancing the traditional triangle of scope, time, and cost (Baratta, 2006). To accomplish project success, a project manager utilizes technical and strategic management skills but also applies the “soft skills” such as communicating effectively, motivating team members, making decisions, exhibiting appropriate conflict management strategies, possessing emotional intelligence, setting the vision, and leading project team members (Gehring, 2007). The key research questions in the present study are as follows: 1. What do managers attending an advanced project management leadership program report regarding task-oriented and relationshiporiented leadership behaviors applied during an in-class project life cycle? 2. Would understanding and applying taskoriented and relationship-oriented leadership behaviors act as an aid when establishing various project management leadership curricula, including courses and specific project management lesson plans? Thomas.henkel@erau.edu DOI: 10.12806/V18/I2/R8 APRIL 2019 RESEARCH 5 Data Collection. Experienced managers who attended an advanced project management master’s degree educational degree program were requested to complete the Fred Fielder leadership behavioral style self-assessment survey (Lussier & Achua, 2016) to determine their preferred task or relationship leadership behavioral styles when leading a team in a simulated in-class project. The managers surveyed were attending a largesized university with campuses in the USA and at several international locations. During a twoyear period, a total of 129 managers in several classes and who worked in various industries and organizations worldwide responded to the selfassessment questionnaire. There were 88 male and 41 female experienced manager respondents. The respondents’ privacy and confidentiality were strictly protected. Task and Procedure. Our research study was conducted as part of an advanced project management educational program, and attending managers were assigned a simulated in-class project to lead effectively. Based on their experience with the in-class simulated project, these managers answered a Fielder self-assessment questionnaire about their leadership behavioral style used when leading a project to successful completion. The self-assessment survey contained 20 questions and was administered as a classroom exercise. For each of the 20 questions, the managers would place a 1 if they would engage in that leadership behavior and a 0 if they would not. They would then place the 1s and 0s on a scale of 1 to 10 for each of the leadership behavior styles (Lussier & Achua, 2016). A significant finding would suggest whether the managers’ leadership behaviors styles would tend to be overall, task-oriented or relationship-oriented in their leadership style when managing projects. Statistical Measures. We gathered descriptive statistics, and then we used the Pearson chi-square test to determine whether there was a significant difference between the expected frequencies and the observed frequencies in either task-oriented leadership behavior or relationship-oriented leadership behavior. We wanted to test whether attending the advanced project management course and leading an in-class project team influence how managers used task-related leadership versus relationship-related leadership based on their leadership self-assessment scores. The Pearson chisquare provided a richness of detail, which allowed us to understand the results and thus derive more detailed information than we could get from many other statistics (McHugh, 2013). A significant finding would suggest whether the managers’ leadership behaviors styles would tend to be overall, taskoriented or relationship-oriented in their leadership style when managing projects. Research Results High Task Leadership Behavioral Data Analysis. Descriptive Statistics. From inspection of the descriptive statistics in Table 1, it is evident that the mean is greater than the midpoint (a score of 5), and the most common score (mode) was 9. A midpoint score on the assessment is indicative of a leadership behavioral style that is neither high-task nor highrelationship-oriented. Scores trending much higher than the midpoint are indicative of a high-task orientation. No significant differences were found between the variables related to gender. Table 1. High Task Leadership data analysis responses. Thomas.henkel@erau.edu DOI: 10.12806/V18/I2/R8 APRIL 2019 RESEARCH 6 Frequency Analysis-High Task Leadership Behavioral Style. The overall distribution of scores is provided in the frequency analysis chart. From inspection, the majority of scores exceeded the midpoint. The Significance of High-Task Leadership Scores. A clear pattern is observed in the descriptive statistics and frequency analysis. It is of interest to determine whether the majority of leadership assessment scores differ substantially from the midpoint scores. A pattern of scores that differ from the midpoint is indicative of a significant trend in leadership behavioral styles of project management students. Figure 1. Frequency Analysis High-Task Leadership Behavior Ranked Responses Figure 2. Observed versus Expected High-Task Leadership Responses Thomas.henkel@erau.edu DOI: 10.12806/V18/I2/R8 APRIL 2019 RESEARCH 7 The Chi-square Statistic. A Pearson’s chi-square goodness of fit test was conducted to determine whether the observed values were significantly different from an expected value of five. With a p-value < .001, the differences were determined to be significant. The Pearson’s chi-square goodness of fit test leads to the rejection of H10 and the acceptance of H1a (Minitab, 2013). The results indicate a significant pattern of high-task oriented leadership behavioral style among managers attending the advanced project management leadership program. High Relationship Leadership Behavioral Data Analysis. Descriptive Statistics. From inspection of the descriptive statistics in Table 2, it is evident that the mean is greater than the midpoint (a score of 8.4), and the most common score (mode) was 10. A midpoint score on the assessment is indicative of a leadership style that is neither high task nor high relationship-oriented. Scores trending much higher than the midpoint are indicative of a highrelationship orientation. Table 2. High Relationship Leader Data Analysis Responses. Frequency High Relationship-Type Leadership Style The overall distribution of scores is provided in the frequency analysis chart. From inspection, the majority of the scores exceeded the midpoint. Consistent with the method used to assess high-task leadership orientation, it is of interest to determine if the majority of leadership assessment scores differ substantially from the midpoint scores. A pattern of scores that differ from the midpoint is indicative of a significant trend in the leadership behavioral style of project management students. Figure 3. Frequency High-Relationship Ranked Responses Thomas.henkel@erau.edu DOI: 10.12806/V18/I2/R8 APRIL 2019 RESEARCH 8 The Significance of High-Relationship Leadership Scores. A clear pattern is observed in the descriptive statistics and frequency analysis. The degree to which the scores are above the mid-point is of interest. The data is presented graphically as follows: The Chi-square Statistic. A Pearson’s chi-square goodness of fit test was conducted to determine if the observed values were significantly different from an expected value of five. With a p-value was less than .001, the differences were determined to be significant. The Pearson’s chi-square goodness of fit test leads to the rejection of H20 and the acceptance of H2a (Minitab, 2013). The results indicate a significant pattern of high-relationship oriented leadership behavioral style among the managers attending the advanced project management program. Discussion The importance of a project manager to be able to motivate and lead team members has well been established (Mulcahy, 2018; PmBOK, 2017; Schmid & Adams, 2008). Concerning the emergent leadership behavioral styles used by managers in this present study to lead team project interactions, the results revealed that both task-oriented and relationshiporiented leadership type behaviors were used during the project cycle. The effect of using a particular leadership behavior style depended on the stage of the project cycle. At the beginning of the project, a task-oriented leadership type behavior may be more appropriate for a project manager to use to provide more direction (i.e. a directing leadership style) because only the project manager knows the full extent of the work that must be done to plan the project successfully. Plus, it is likely that the team members’ roles and responsibilities will have to be communicated, so there is a need for clear understanding of just what needs to be accomplished for project completion. During the execution process, the project manager may then switch to a more relationship-oriented leadership behavior that includes coaching, facilitating, and supporting the project team members to effectively understand and utilize each team member’s unique talents (Mulchahy, 2018). A relationship-oriented leadership behavioral style will allow for a more agile project-based work environment, which means the team members can act quickly with the trust of the project manager (Farley, 2005). Figure 4. Observed versus Expected High-Relationship Leadership Responses Thomas.henkel@erau.edu DOI: 10.12806/V18/I2/R8 APRIL 2019 RESEARCH 9 The results of this present research study generally support the findings of other studies, which have shown the significant role that project manager leadership styles play in successful project completion. For example, in studying leadership behaviors, the Ohio State researchers discovered that initiating structures (task) and considerations (relationship) were separate and distinct dimensions and that a person who scored on one did not necessarily get a low score on the other. Furthermore, leadership behavior could be described as any mix of these leadership behaviors (Burkus, 2010; Hemphill & Coons, 1957; Fernandez, 2008; Stogdill, 1950). Similarly, studies tend to show that there is no best style of leadership, and effective project managers adapt their leadership behaviors to meet the needs of the project team members and particular environment (Krahn & Hartman, 2006; Fielder, 1967; Hersey, 2009; Mulcahy, 2018). Moreover, The Situational Leadership Model® based on two behavioral categories, task-oriented and relationship-oriented leadership behavior was first described by Fred Fielder (1967). Managers who display a taskoriented leadership behavior tend to focus on details, giving direction, and prescribing the work to be completed. Conversely, managers who display a relationship-oriented leadership behavior try to create trust and respect for the employees/ team members allowing them to be part of project decisions (Rajbhandar, Rajbhandari &, (2016). The Situational Leadership Model® provides a balance between a manager’s task-oriented leadership behavior and his/her relationship-oriented leadership behavior based on the employees’ or team’s readiness level for a specific task (Hersey, 2009). The present study results show that managers revealed that both task-oriented leadership and relationship-oriented leadership behaviors are appropriate during the life cycle of a project (Smith, 2018) and tend to be in-line with research conducted at the Center for Leadership Studies, which revealed that most leaders have a primary leadership style and a secondary leadership style that is used when influencing team members (Hersey, Blanchard & Johnson, 2015). Genuinely effective project managers should adapt to the needs of the project team members during a project’s life cycle (Krahn & Hartman, 2006; Murthy & Sreenivas, 2017). Conclusions and Recommendations Our study shows the importance of a situational leadership approach for successful project completion instead of a one-type leadership approach in that the results revealed that the managers exhibited a distribution pattern of the task and relationship-oriented leadership behavior styles and not an either/or leadership behavior style as various previous studies indicated. Furthermore, the present research study outcomes will assist managers in adopting a more favorable attitude and an open-minded approach when seeking to understand their leadership behavioral style as it relates to project management. Traditionally, educational institutions offering project management degrees, courses, or training focus on the “hard technical” project manager skills much more than the “soft” skills such as leadership. We argue that educational institutions offering project management degrees, courses, or training should take an approach to teach project management that includes an in-depth emphasis on leadership behavioral styles. However, it is first critical to understand how project managers perform when leading project teams. The results of the present research will give educational institutions insight into leadership types that may assist in developing project management leadership courses and training programs to allow students a better understanding of how their personality type fits project manager leadership responsibilities. Leadership styles and skills can be learned based on a high level of self-knowledge and self-awareness, which is a statistically significant element in Thomas.henkel@erau.edu DOI: 10.12806/V18/I2/R8 APRIL 2019 RESEARCH 10 connection with project success (Geoghegan & Dulewicz, 2008; Stine, 2018). A potential limitation of this research study is it was carried out in a simulated project classroom setting, which may not cover the realities of all aspects of an industrial environment that can include working with various international cultures. Also, data were all self-reported. A more robust study would include surveys of the team members to indicate their perceptions of the leader behaviors. Moreover, a larger sample size could be obtained via conducting a study at different project management education and training programs to compare the findings of our study related to task versus relationship leadership behavioral styles. If this other study’s findings were shown to be consistent across educational and training settings, the validity of the results of our present study would be strengthened. Researchers may also wish to add a qualitative research component to the study that gives the respondents an opportunity for narrative comments that could enhance findings. Because leadership situations may change over time, future research could include longitudinal studies to capture the understanding of the long-term effects of task leadership behavior and relationship leadership behavior on a project’s life-cycle. The majority of managers in this current study responding to the Fielder Leadership Style selfassessment felt that the results were helpful to them in their work as project managers. For example, when performing the project, the team members wanted their leader to engage more in task-oriented behaviors (i.e., clarifying purpose, defining goals, setting direction, and training coaching at the beginning of the simulated in-class project). On the other hand, when the project cycle progressed, team members wanted the more relationship-oriented leadership behavior (i.e., listening, showing interest, consideration, and autonomy-delegation). Therefore, adaptability of a project manager is essential to using the most effective leadership behavior at the right time. The trustworthiness and credibility of this study were established through peer debriefing with other faculty teaching in the project management educational program. In reviewing our research project results, these established face validity of the self-assessment results. Researching the different advanced project management classes over a twoyear period showed test-retest reliability. In sum, project managers are hired to manage projects successfully under the triple constraints of scope, time, and cost (Baratta, 2006). Effective project manager technical skills are necessary for ensuring project success, but also just as vital is the project management leader’s interpersonal skills, not the least of which is providing the ability to motivate, inspire, and lead the project team. Research such as that conducted in our study can provide a baseline that is essential to the development of project manager leadership curricula. Such a methodology not only provides important evidence regarding different leadership behaviors required throughout the life-cycle of a project in which leadership training and development are needed, but it also assists in helping project management instructors. Additionally, students may be more receptive to gaining the leadership behaviors required for project management success. There are some self-assessment tools available to allow project managers to assess their strengths and weaknesses and thus challenge their critical thinking regarding why they think they are strong or weak in areas of their leadership behavior style for project success. In concert, educational institutions can capitalize on establishing self-development goals for continually working to achieve an important and personal investment for project managers’ leadership behaviors with a sustained focus on perso

Indonesia

PERILAKU KEPEMIMPINAN MANAJER PROYEK: BERORIENTASI TUGAS VERSUS BERORIENTASI HUBUNGAN April 2019 MANUSCRIP PENELITIAN Tom Henkel, Ph.D., PMP Jim Marion, Ph.D., PMP Debra Bourdeau, Ph.D. Aeronautika Embry-Riddle Universitas Abstrak Dalam makalah ini, kami memeriksa perilaku kepemimpinan manajer saat mengerjakan proyek tim simulasi mengenai perilaku kepemimpinan berorientasi tugas versus berorientasi hubungan untuk mencapai proyek yang sukses secara efektif penyelesaian. Manajer yang menghadiri program pengembangan manajemen proyek lanjutan menanggapi: Penilaian Diri Gaya Perilaku Kepemimpinan Fielder, yang merupakan kerangka kerja yang berguna untuk menentukan orientasi tugas versus gaya perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan. Tingkat gaya perilaku kepemimpinan berorientasi tugas versus berorientasi hubungan dinilai untuk menentukan pendekatan yang diambil oleh manajer untuk mencapai keberhasilan penyelesaian proyek. Uji chi-kuadrat Pearson dilakukan untuk menentukan apakah nilai-nilai yang diamati secara signifikan berbeda dari nilai yang diharapkan dari lima. Temuan dapat berkontribusi untuk pemahaman yang lebih baik tentang gaya kepemimpinan, yang mencirikan pencapaian manajemen proyek.pengantar Manajer proyek memenuhi banyak peran untuk dicapai penyelesaian proyek dalam batasan rangkap tiga ruang lingkup, waktu, dan anggaran, serta memenuhi persyaratan kualitas dari tujuan proyek dan harapan pemangku kepentingan. Untuk menyelesaikan proyek keberhasilan penyelesaian, manajer proyek harus memiliki pemahaman yang baik tentang cara menerapkan alat dan teknik manajemen proyek yang berkualitas (Anderson, 1992; PMBOK, 2017). Namun, manajemen proyek lebih dari sekadar menerapkan keterampilan teknis dalam melakukan pekerjaan proyek dengan menggunakan pengetahuan, metode, dan teknik, seperti perencanaan, penjadwalan, penganggaran, dan komputasi, dan bekerja dengan angka, template, bagan, dan grafik. Yang terpenting, proyek manajer, manajer proyek harus memimpin proyek anggota tim, berinteraksi secara efisien, dan mempengaruhi pemangku kepentingan lainnya (Hardy-Vallee, 2012; Kumar, 2009). Oleh karena itu, ada berbagai keterampilan interpersonal yang harus dikembangkan dan dipelajari oleh manajer proyek pada waktu yang tepat; keterampilan ini meliputi kepemimpinan, komunikasi, organisasi, membangun tim, mengatasi, manajemen risiko, konflik, perencanaan, administrasi, alokasi sumber daya, dan mengubah keterampilan manajemen (Kerzner, 2001; Pinto & Trialer, 1998; Stine, 2018).Salah satu keterampilan interpersonal kunci ini adalah kepemimpinan, yang tidak diragukan lagi, manajer proyek harus menguasai untuk menyelesaikan proyek dalam batasan tiga kali lipat dari ruang lingkup, jadwal, dan anggaran selama umur proyek siklus (Muzio, Fisher, Thomas, & Peters, 2007; Jones, 2018). Selain itu, pemahaman manajer proyek gaya perilaku kepemimpinan mereka dan kemampuan untuk memprediksi kesiapan anggota tim untuk bekerja sangat penting dalam memimpin orang dan proyek menuju kesuksesan (Arora & Baronikian, 2013). Kami memulai penelitian kami dengan menerima premis bahwa 2 sebagian besar peran manajer proyek adalah membimbing, memotivasi, dan memimpin tim proyek (Schmid & Adam, 2008). Akibatnya, organisasi harus menunjuk manajer proyek yang proaktif dan mampu memimpin proyek hingga selesai dengan sukses (PMBOK, 2017). Dalam penelitian ini, kami secara khusus membahas keuntungan dan keterbatasan dari dua gaya perilaku kepemimpinan manajer proyek: kepemimpinan berorientasi tugas versus berorientasi pada hubungan kepemimpinan. Pertama, kepemimpinan berorientasi tugas perilaku, berkaitan dengan sejauh mana pemimpin terlibat dalam menentukan di mana proyek harus diselesaikan dan siapa yang harus terdiri dari proyek tim.Sebaliknya, kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan perilaku adalah sejauh mana seorang pemimpin terlibat berhasil dalam skenario komunikasi yang kompleks (Fiedler, 1967). Sementara bukti signifikan menjelaskan faktor organisasi yang mendukung kebutuhan untuk kepemimpinan yang efektif untuk penyelesaian proyek yang sukses, masih sangat sedikit yang diketahui tentang jenis gaya perilaku kepemimpinan seorang manajer proyek harus mempekerjakan atau yang terbaik untuk keberhasilan proyek. Untuk memberikan fokus kontekstual pada penelitian kami, kami mengeksplorasi perilaku kepemimpinan tugas dan perilaku kepemimpinan hubungan untuk menentukan bagaimana mereka berhubungan dengan efektivitas manajer proyek dalam memimpin tim proyek untuk proyek yang sukses penyelesaian. Kami juga fokus pada penggunaan keduanya dari gaya perilaku kepemimpinan ini, khususnya berkonsentrasi pada potensi untuk memimpin yang lengkap siklus hidup proyek hingga selesai, yang dapat termasuk rincian pekerjaan dan interpersonal interaksi. Keputusan kami untuk mengejar fokus ini adalah bertujuan untuk memberikan ekstensi yang bermakna dan praktis pemikiran yang ada pada manajer proyek terkait perilaku kepemimpinan. Ini juga dirancang untuk memungkinkan untuk pemeriksaan ulang teori berdiri asumsi tentang penerapan kepemimpinan gaya perilaku dalam konteks khas memimpin tim proyek dalam pengaturan pendidikan kepemimpinan.Tinjauan Literatur Peneliti awal berusaha untuk menjawab pertanyaan: apakah pemimpin dilahirkan atau dibuat? (Amanchukwu, Stanley, & Ololube, 2015). Atau, lebih khusus, lakukan pemimpin memiliki karakteristik khas tertentu seperti: seperti kecerdasan, kejujuran, kepercayaan diri, penampilan, atau energi? Setelah bertahun-tahun penelitian, kepemimpinan teori sifat gagal menghasilkan daftar kepemimpinan kunci sifat-sifat yang dibutuhkan untuk sukses (Lewis, 2003). Di awal 1950-an, para peneliti beralih dari teori sifat ke teori perilaku, yang berfokus pada apa yang dilakukan pemimpin tidak (Ambler, 2017; Fernandez, 2008; Yukl, 2010). A studi kepemimpinan yang berfungsi sebagai cikal bakal pendekatan perilaku kepemimpinan adalah University of Studi Iowa yang dilakukan oleh Kurt Lewin dan rekan, yang mengakui dua gaya kepemimpinan dasar. Satu adalah pemimpin otokratis, yang cenderung memimpin berdasarkan posisi kekuasaan, kontrol penghargaan, dan paksaan. Yang lain adalah pemimpin demokratis, yang mengandalkan dorongan karyawan untuk berpartisipasi dalam keputusan dan menghormati keterampilan dan pengetahuan karyawan (Lewin, Lippitt, & Putih, 1939). Selain itu, penelitian tentang bagaimana para pemimpin berfungsi dalam kelompok kecil dilakukan di Universitas Michigan di bawah arahan Rensis Likert yang mengembangkan kuesioner untuk mengumpulkan data tentang gaya kepemimpinan.Penelitian ini mengidentifikasi dua hal utama gaya kepemimpinan: berpusat pada pekerjaan (sejauh mana pemimpin secara langsung mengawasi pencapaian tugas) dan berpusat pada karyawan (sejauh mana pemimpin berfokus pada karyawan dan kebutuhan mereka) (Katz, Macoby, & Morre, 1950; Katz, Macoby, & Gurin, 1951). Sekitar periode yang sama, kepemimpinan lainnya studi dilakukan di Ohio State University dan berfokus pada bagaimana para pemimpin berperilaku ketika mereka bertanggung jawab atas kelompok kerja atau organisasi kerja (Halpin, 1956; Stogdill, 1948).Berdasarkan Ohio Studi Kepemimpinan Universitas Negeri, dua cakupan luas klasifikasi tipe perilaku pemimpin muncul: pertimbangan (sejauh mana seorang pemimpin menunjukkan kepedulian terhadap bawahan dengan mengakui Thomas.henkel@erau.edu DOI: 10.12806/V18/I2/R8 PENELITIAN APRIL 2019 3 ide dan perasaan, dengan antusias bekerja untuk memastikan saling percaya, mencari masukan, mendengarkan secara aktif, berkonsultasi dengan mereka tentang hal-hal penting atau pemecahan masalah, mengungkapkan keinginan yang jelas untuk menerima saran, dan memperlakukannya secara setara) dan struktur awal (sejauh mana seorang pemimpin menunjukkan orientasi tugas dengan mendefinisikan bawahan peran dan tugas, mengarahkan aktivitas kerja mereka menuju pencapaian tujuan, memerintah dengan tangan besi, mengkritik pekerjaan yang buruk, menekankan pentingnya memenuhi tenggat waktu, dan menawarkan pendekatan baru untuk masalah). Menurut Kepemimpinan Negara Bagian Ohio Studi, seorang pemimpin dapat menampilkan tingkat tinggi dari keduanya pertimbangan dan memulai struktur, tingkat rendah dari kedua jenis, pertimbangan tinggi, dan inisiasi rendah struktur, atau pertimbangan rendah dan inisiasi tinggi perilaku struktur (Burkus, 2010; Hemphil & Coons, 1957; Fernandez, 2008; Stogdill, 1950). Pada tahun 1951, Fred E.Fiedler mengembangkan kepemimpinan teori kontingensi, yang menyatakan bahwa kemanjuran bergantung, atau tergantung, pada dua elemen: apakah pemimpin itu berorientasi pada tugas atau hubungan– berorientasi. Pemimpin yang berorientasi pada tugas cenderung fokus pada detail. Mereka cenderung tidak memulai dengan rencana tindakan sampai mereka benar-benar puas mereka memiliki semua informasi yang diperlukan. Sebaliknya, pemimpin yang berorientasi pada hubungan cenderung fokus dalam menciptakan kepercayaan dan rasa hormat, akan mendengarkan kebutuhan pengikut dan merasa nyaman dengan berkembang rencana tindakan ketika mereka memiliki masukan dari pengikut (Geoghegan & Dulewicz, 2008). Telah di laporkan bahwa kesuksesan seorang pemimpin dapat dikaitkan dengan bagaimana ini dua gaya kepemimpinan dipamerkan (Hukum, 2015; Yukl, 2012). Selama umur proyek, situasi akan berbeda, sehingga menyerukan gaya kepemimpinan yang beragam atau kombinasi dari tugas dan perilaku hubungan (Mulcahy, 2018; Turner & Muller, 2005). Sebuah studi oleh Tabernero, Chambel, dan Curral (2009) meneliti peran berorientasi tugas versus berorientasi hubungan menemukan bahwa peran perilaku yang berorientasi pada hubungan memiliki efek positif pada kohesi di antara anggota tim. Sebaliknya, peran perilaku berorientasi tugas adalah dilihat oleh anggota tim memiliki tingkat yang lebih tinggi pencapaian tugas.Hasil penelitiannya adalah mendukung berbagai penelitian lain, memperkuat pentingnya perilaku kepemimpinan di tempat kerja. Studi Bono, Foldes, Vinson, dan Muros (2007) menambah pentingnya memilih yang benar gaya kepemimpinan ketika berinteraksi dengan anggota tim. Mereka menemukan bahwa karyawan mengalami lebih banyak emosi positif sepanjang hari kerja, termasuk interaksi dengan pemangku kepentingan lainnya, ketika mereka bekerja untuk seorang supervisor yang mempraktikkan transformasional kepemimpinan. Daniel Goldman (1998), dalam studinya, menemukan bahwa pemimpin yang paling efektif adalah mereka yang memiliki tingkat kecerdasan emosional yang tinggi untuk meliputi kesadaran diri, pengaturan diri, motivasi, empati terhadap anggota tim, dan keterampilan sosial. Tidak diragukan lagi, seorang manajer proyek harus memiliki keterampilan teknis untuk mengelola segitiga standar dari tenggat waktu, ruang lingkup, dan biaya untuk mencapai tujuan dan tujuan suatu proyek (Baratta, 2006). Makin, tuntutan-tuntutan ini berarti menyediakan yang esensial kepemimpinan yang diperlukan untuk memastikan proyek yang sukses itu memenuhi ekspektasi kualitas pemangku kepentingan secara global pasar di mana perubahan terjadi dengan cepat dan berurusan dengan budaya yang berbeda adalah yang terpenting (Lindblad, 2014).Oleh karena itu, kami mulai mempertimbangkan proyek kami kepemimpinan manajer dengan menerima premis bahwa tidak ada keterampilan interpersonal kepemimpinan yang lebih penting daripada ketika mengelola organisasi proyek. Akibatnya, keberhasilan proyek bergantung pada pada manajer proyek yang memiliki dan menerapkan kepemimpinan keterampilan dalam mengembangkan proyek berkinerja tinggi tim dan juga memimpin tim untuk mencapai piagam proyek (Dow & Taylor, 2015; Geoghegan & Dulewicz, 2008). Gaya perilaku kepemimpinan yang berorientasi tugas dan berorientasi hubungan memiliki pengaruh positif efek pada kinerja tim (Tabernero, Chambel, Curral, & Arana, 2009). Karena kepemimpinan biasanya situasional (Hersey, 2009; Hogg, van Knippenberg, & Rasta, 2012), itu mungkin mengharuskan manajer proyek untuk menerapkan yang berbeda gaya kepemimpinan selama seluruh siklus hidup a proyek (Mulcahy, 2018). Namun, untuk mencapai itu tujuan, manajer proyek harus menganalisis kesiapan anggota tim proyek mereka dalam hal kekuatan dan kelemahan (Snyder, 2012), dan menyesuaikan Thomas.henkel@erau.edu DOI: 10.12806/V18/I2/R8 PENELITIAN APRIL 2019 4 gaya kepemimpinan berdasarkan kedewasaan, pengalaman, dan kebutuhan anggota tim proyek dan kompleksitas proyek yang sedang dikerjakan (Burgan & Burgan, 2014).Dengan demikian, memeriksa faktor-faktor yang menentukan perilaku kepemimpinan yang sukses selama siklus hidup proyek menjadi elemen penting penelitian ini, memberikan wawasan tentang kebutuhan dari pendidikan dan pelatihan kepemimpinan. Tujuan Studi Mencapai penyelesaian proyek yang sukses ketika memimpin tim proyek tidak terjadi secara kebetulan (Frese & Sauter, 2003). Sebagai proyek pengajaran fakultas kursus kepemimpinan manajemen, kami telah mengamati bahwa sangat umum bahwa ketika manajer pertama kali memasuki manajemen proyek tingkat lanjut kursus kepemimpinan, kebanyakan dari mereka percaya bahwa mereka adalah perilaku kepemimpinan tipe hubungan manajer. Namun, berdasarkan tinjauan literatur, jelas bahwa para manajer ini harus menerapkan keduanya tugas dan hubungan perilaku-jenis kepemimpinan perilaku selama siklus hidup proyek. Dengan demikian, hipotesis berikut dikembangkan dan dievaluasi. Oleh karena itu, dalam makalah ini, kami bertujuan untuk mendapatkan wawasan ke dalam perilaku kepemimpinan tugas manajer versus perilaku kepemimpinan hubungan diterapkan ketika mengelola proyek tim di kelas yang disimulasikan dan penilaian diri mereka tentang jenis kepemimpinan yang mereka diterapkan berdasarkan penyelesaian mereka dari Fred Fiedler Survei Penilaian Diri Gaya Perilaku Kepemimpinan. Kami percaya tanggapan manajer terhadap survei dapat memberikan bukti penting untuk membantu dalam pengembangan aplikasi pendidikan kepemimpinan yang efektif.Hipotesis H10: Manajer menghadiri lanjutan pendidikan manajemen proyek program tidak menunjukkan gaya perilaku kepemimpinan berorientasi tugas yang tinggi selama proyek di dalam kelas yang disimulasikan seperti yang ditunjukkan dalam skor penilaian diri kepemimpinan mereka. H1a: Manajer menghadiri lanjutan program pendidikan manajemen proyek memang menunjukkan kepemimpinan berorientasi tugas yang tinggi gaya perilaku selama simulasi di dalam kelas proyek seperti yang ditunjukkan dalam kepemimpinan mereka skor penilaian diri. H20: Manajer menghadiri lanjutan pendidikan manajemen proyek program tidak menunjukkan gaya perilaku kepemimpinan berorientasi hubungan yang tinggi selama proyek di dalam kelas yang disimulasikan seperti yang ditunjukkan dalam skor penilaian diri kepemimpinan mereka. H2a: Manajer menghadiri lanjutan pendidikan manajemen proyek program memang menunjukkan gaya perilaku kepemimpinan berorientasi hubungan yang tinggi selama proyek di dalam kelas yang disimulasikan seperti yang ditunjukkan dalam skor penilaian diri kepemimpinan mereka. Metodologi Riset. Studi ini berfokus pada sekelompok manajer yang menghadiri proyek lanjutan program pendidikan manajemen. Seperti sebelumnya menyatakan, manajemen proyek yang sukses meliputi: menyeimbangkan segitiga tradisional ruang lingkup, waktu, dan biaya (Baratta, 2006).Untuk mencapai keberhasilan proyek, seorang manajer proyek menggunakan teknis dan strategis keterampilan manajemen tetapi juga menerapkan "keterampilan lunak" seperti berkomunikasi secara efektif, memotivasi tim anggota, membuat keputusan, menunjukkan strategi manajemen konflik, memiliki kecerdasan emosional, pengaturan visi, dan anggota tim proyek terkemuka (Gehring, 2007). NS pertanyaan penelitian utama dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Apa manajer menghadiri lanjutan? program kepemimpinan manajemen proyek laporan tentang perilaku kepemimpinan berorientasi tugas dan berorientasi hubungan yang diterapkan selama siklus hidup proyek di kelas? 2. Mau memahami dan menerapkan kepemimpinan berorientasi tugas dan berorientasi hubungan perilaku bertindak sebagai bantuan ketika membangun berbagai kepemimpinan manajemen proyek kurikulum, termasuk kursus dan proyek tertentu rencana pelajaran manajemen? Thomas.henkel@erau.edu DOI: 10.12806/V18/I2/R8 PENELITIAN APRIL 2019 5 Pengumpulan data. Manajer berpengalaman yang menghadiri manajemen proyek tingkat lanjut program gelar pendidikan magister adalah diminta untuk melengkapi kepemimpinan Fred Fielder survei penilaian diri gaya perilaku (Lussier & Achua, 2016) untuk menentukan tugas pilihan mereka atau gaya perilaku kepemimpinan hubungan ketika memimpin tim dalam proyek simulasi di kelas.Para manajer yang disurvei menghadiri universitas besar dengan kampus-kampus di AS dan di beberapa lokasi internasional. Selama periode dua tahun, total 129 manajer di beberapa kelas dan yang bekerja di berbagai industri dan organisasi di seluruh dunia menanggapi kuesioner penilaian diri. Ada 88 laki-laki dan 41 responden manajer wanita berpengalaman. NS privasi dan kerahasiaan responden sangat ketat terlindung. Tugas dan Prosedur. Studi penelitian kami dilakukan sebagai bagian dari proyek lanjutan program pendidikan manajemen, dan menghadiri manajer ditugaskan proyek simulasi di kelas untuk memimpin secara efektif. Berdasarkan pengalaman mereka dengan proyek simulasi di kelas, para manajer ini menjawab kuesioner penilaian diri Fielder tentang gaya perilaku kepemimpinan mereka yang digunakan ketika memimpin proyek untuk penyelesaian yang sukses. NS survei penilaian diri berisi 20 pertanyaan dan diberikan sebagai latihan kelas. Untuk setiap dari 20 pertanyaan, manajer akan menempatkan a 1 jika mereka akan terlibat dalam perilaku kepemimpinan itu dan 0 jika mereka tidak mau. Mereka kemudian akan menempatkan 1s dan 0s pada skala 1 sampai 10 untuk masing-masing gaya perilaku kepemimpinan (Lussier & Achua, 2016).Sebuah temuan yang signifikan akan menyarankan apakah gaya perilaku kepemimpinan manajer akan cenderung secara keseluruhan, berorientasi pada tugas atau berorientasi pada hubungan gaya kepemimpinan mereka ketika mengelola proyek. Langkah-langkah Statistik. Kami mengumpulkan deskriptif statistik, dan kemudian kami menggunakan chi-square Pearson uji untuk mengetahui apakah ada pengaruh yang signifikan perbedaan antara frekuensi yang diharapkan dan frekuensi yang diamati dalam orientasi tugas perilaku kepemimpinan atau berorientasi pada hubungan perilaku kepemimpinan. Kami ingin menguji apakah menghadiri kursus manajemen proyek tingkat lanjut dan memimpin tim proyek di kelas memengaruhi cara manajer menggunakan kepemimpinan yang berhubungan dengan tugas versus kepemimpinan yang berhubungan dengan hubungan berdasarkan skor penilaian diri kepemimpinan. Chisquare Pearson memberikan kekayaan detail, yang memungkinkan kami untuk memahami hasil dan dengan demikian memperoleh lebih banyak informasi terperinci daripada yang bisa kami dapatkan dari banyak statistik lainnya (McHugh, 2013). Temuan yang signifikan akan menyarankan apakah kepemimpinan manajer gaya perilaku akan cenderung keseluruhan, berorientasi tugas atau berorientasi hubungan dalam kepemimpinan mereka gaya saat mengelola proyek. Hasil penelitian Analisis Data Perilaku Kepemimpinan Tugas Tinggi. Statistik deskriptif.Dari pemeriksaan statistik deskriptif pada Tabel 1, terbukti bahwa rata-rata lebih besar dari titik tengah (skor 5), dan skor paling umum (mode) adalah 9. Titik tengah skor pada penilaian adalah indikasi kepemimpinan gaya perilaku yang tidak berorientasi tugas tinggi atau berorientasi hubungan tinggi. Skor tren jauh lebih tinggi dari titik tengah menunjukkan tugas tinggi orientasi. Tidak ada perbedaan signifikan yang ditemukan antara variabel yang berhubungan dengan jenis kelamin. Tabel 1. Tanggapan analisis data High Task Leadership. Thomas.henkel@erau.edu DOI: 10.12806/V18/I2/R8 PENELITIAN APRIL 2019 6 Analisis Frekuensi-Perilaku Kepemimpinan Tugas Tinggi Gaya. Distribusi skor secara keseluruhan disediakan dalam grafik analisis frekuensi. Dari pemeriksaan, sebagian besar skor melebihi titik tengah. Signifikansi Skor Kepemimpinan Tugas Tinggi. A pola yang jelas diamati dalam statistik deskriptif dan analisis frekuensi. Hal ini menarik untuk menentukan apakah mayoritas penilaian kepemimpinan skor berbeda secara substansial dari skor titik tengah. Pola skor yang berbeda dari titik tengah merupakan indikasi tren yang signifikan dalam kepemimpinan gaya perilaku siswa manajemen proyek. Gambar 1. Analisis Frekuensi Respons Peringkat Perilaku Kepemimpinan Tugas Tinggi Gambar 2.Respons Kepemimpinan Tugas Tinggi yang Diamati versus yang Diharapkan Thomas.henkel@erau.edu DOI: 10.12806/V18/I2/R8 PENELITIAN APRIL 2019 7 Statistik Chi-kuadrat. Chi-kuadrat A Pearson Uji kecocokan dilakukan untuk mengetahui apakah nilai yang diamati signifikan berbeda dari nilai yang diharapkan dari lima. Dengan p-value < .001, perbedaan ditentukan untuk menjadi signifikan. Kebaikan chi-kuadrat Pearson uji kecocokan mengarah pada penolakan H10 dan penerimaan H1a (Minitab, 2013). Hasil menunjukkan pola yang signifikan dari berorientasi tugas tinggi gaya perilaku kepemimpinan di antara para manajer menghadiri manajemen proyek lanjutan program kepemimpinan. Data Perilaku Kepemimpinan Hubungan Tinggi Analisis. Statistik deskriptif. Dari pemeriksaan statistik deskriptif pada Tabel 2, terbukti bahwa rata-rata lebih besar dari titik tengah (skor 8.4), dan skor paling umum (modus) adalah 10. Skor titik tengah pada penilaian bersifat indikatif gaya kepemimpinan yang bukan tugas tinggi atau berorientasi pada hubungan yang tinggi. Skor banyak tren lebih tinggi dari titik tengah menunjukkan orientasi hubungan yang tinggi. Tabel 2. Tanggapan Analisis Data Pemimpin Hubungan Tinggi. Frekuensi Kepemimpinan Tipe Hubungan Tinggi Gaya Distribusi skor secara keseluruhan disediakan dalam grafik analisis frekuensi.Dari pemeriksaan, sebagian besar skor melebihi titik tengah. Konsisten dengan metode yang digunakan untuk menilai tugas tinggi orientasi kepemimpinan, penting untuk menentukan jika mayoritas skor penilaian kepemimpinan berbeda secara substansial dari skor titik tengah. A pola skor yang berbeda dari titik tengah adalah indikasi tren yang signifikan dalam kepemimpinan gaya perilaku siswa manajemen proyek. Gambar 3. Respons Peringkat Hubungan Tinggi Frekuensi Thomas.henkel@erau.edu DOI: 10.12806/V18/I2/R8 PENELITIAN APRIL 2019 8 Pentingnya Kepemimpinan Hubungan Tinggi Skor. Sebuah pola yang jelas diamati dalam deskriptif statistik dan analisis frekuensi. Sejauh mana skor berada di atas titik tengah yang menarik. NS data disajikan secara grafis sebagai berikut: Statistik Chi-kuadrat. Chi-kuadrat A Pearson Uji kecocokan dilakukan untuk mengetahui apakah nilai yang diamati berbeda nyata dari nilai yang diharapkan dari lima. Dengan nilai p lebih kecil dari 0,001, perbedaan ditentukan menjadi penting. Kecocokan chi-square Pearson uji mengarah pada penolakan H20 dan penerimaan H2a (Minitab, 2013). Hasilnya menunjukkan signifikan pola kepemimpinan berorientasi hubungan tinggi gaya perilaku di antara para manajer yang menghadiri program manajemen proyek lanjutan.Diskusi Pentingnya seorang manajer proyek untuk dapat memotivasi dan memimpin anggota tim dengan baik didirikan (Mulcahy, 2018; PmBOK, 2017; Schmid & Adam, 2008). Tentang kepemimpinan yang muncul gaya perilaku yang digunakan oleh manajer saat ini studi untuk memimpin interaksi proyek tim, hasilnya mengungkapkan bahwa perilaku tipe kepemimpinan berorientasi tugas dan berorientasi hubungan digunakan selama siklus proyek. Efek menggunakan tertentu gaya perilaku kepemimpinan tergantung pada tahap siklus proyek. Pada awal proyek, perilaku tipe kepemimpinan berorientasi tugas mungkin lebih tepat untuk digunakan oleh manajer proyek untuk memberikan lebih banyak arahan (yaitu kepemimpinan yang mengarahkan) style) karena hanya manajer proyek yang tahu seluruh pekerjaan yang harus dilakukan untuk merencanakan proyek dengan sukses. Ditambah lagi, kemungkinan itu peran dan tanggung jawab anggota tim harus dikomunikasikan, jadi ada kebutuhan untuk pemahaman yang jelas tentang apa yang perlu dicapai untuk penyelesaian proyek. Selama proses eksekusi, manajer proyek kemudian dapat beralih ke kepemimpinan yang lebih berorientasi pada hubungan perilaku yang meliputi pembinaan, fasilitasi, dan mendukung anggota tim proyek untuk secara efektif memahami dan memanfaatkan keunikan setiap anggota tim bakat (Mulchahy, 2018).Berorientasi pada hubungan gaya perilaku kepemimpinan akan memungkinkan untuk lebih gesit lingkungan kerja berbasis proyek, yang berarti anggota tim dapat bertindak cepat dengan kepercayaan dari manajer proyek (Farley, 2005). Gambar 4. Respons Kepemimpinan Hubungan Tinggi yang Diamati versus yang Diharapkan Thomas.henkel@erau.edu DOI: 10.12806/V18/I2/R8 PENELITIAN APRIL 2019 9 Hasil studi penelitian ini umumnya mendukung temuan penelitian lain, yang telah menunjukkan peran penting proyek itu gaya kepemimpinan manajer bermain di sukses penyelesaian proyek. Misalnya dalam belajar perilaku kepemimpinan, para peneliti Ohio State menemukan bahwa memulai struktur (tugas) dan pertimbangan (hubungan) yang terpisah dan dimensi yang berbeda dan bahwa orang yang mencetak pada satu tidak selalu mendapatkan skor rendah pada lainnya. Selanjutnya, perilaku kepemimpinan dapat digambarkan sebagai campuran dari kepemimpinan ini perilaku (Burkus, 2010; Hemphil & Coons, 1957; Fernandez, 2008; Stogdill, 1950). Demikian pula, penelitian cenderung menunjukkan bahwa tidak ada gaya terbaik dari kepemimpinan, dan manajer proyek yang efektif beradaptasi perilaku kepemimpinan mereka untuk memenuhi kebutuhan anggota tim proyek dan lingkungan tertentu (Krahn & Hartman, 2006; Fielder, 1967; Hersey, 2009; Mulcahy, 2018).Selain itu, Situasional Model Kepemimpinan® berdasarkan dua perilaku kategori, berorientasi tugas dan berorientasi hubungan Perilaku kepemimpinan pertama kali dijelaskan oleh Fred Fielder (1967). Manajer yang menampilkan perilaku kepemimpinan berorientasi tugas cenderung fokus pada detail, memberi arahan, dan meresepkan pekerjaan untuk diselesaikan. Sebaliknya, manajer yang menampilkan perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan berusaha untuk menciptakan kepercayaan dan rasa hormat terhadap karyawan/ anggota tim memungkinkan mereka untuk menjadi bagian dari proyek keputusan (Rajbhandar, Rajbhandari &, (2016). Model Kepemimpinan Situasional® memberikan keseimbangan antara kepemimpinan berorientasi tugas manajer perilaku dan berorientasi pada hubungannya perilaku kepemimpinan berdasarkan karyawan atau tingkat kesiapan tim untuk tugas tertentu (Hersey, 2009). Hasil studi saat ini menunjukkan bahwa manajer mengungkapkan bahwa baik kepemimpinan berorientasi tugas dan perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan adalah sesuai selama siklus hidup proyek (Smith, 2018) dan cenderung sejalan dengan penelitian yang dilakukan di Pusat Studi Kepemimpinan, yang mengungkapkan bahwa sebagian besar pemimpin memiliki gaya kepemimpinan utama dan gaya kepemimpinan sekunder yang digunakan ketika mempengaruhi anggota tim (Hersey, Blanchard & Johnson, 2015).Proyek yang benar-benar efektif manajer harus beradaptasi dengan kebutuhan proyek anggota tim selama siklus hidup proyek (Krahn & Hartman, 2006; Murthy & Sreenivas, 2017). kesimpulan dan rekomendasi Studi kami menunjukkan pentingnya situasional pendekatan kepemimpinan untuk proyek yang sukses penyelesaian alih-alih kepemimpinan satu tipe pendekatan di mana hasilnya mengungkapkan bahwa manajer menunjukkan pola distribusi perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada tugas dan hubungan gaya dan bukan salah satu/atau gaya perilaku kepemimpinan seperti yang ditunjukkan oleh berbagai penelitian sebelumnya. Lebih-lebih lagi, hasil studi penelitian ini akan membantu manajer dalam mengadopsi sikap yang lebih menguntungkan dan pendekatan berpikiran terbuka ketika mencari untuk memahami gaya perilaku kepemimpinan mereka seperti itu berkaitan dengan manajemen proyek. Secara tradisional, lembaga pendidikan menawarkan gelar, kursus, atau pelatihan manajemen proyek fokus pada manajer proyek "teknis keras" keterampilan lebih dari keterampilan "lunak" seperti kepemimpinan. Kami berpendapat bahwa lembaga pendidikan menawarkan gelar manajemen proyek, kursus, atau pelatihan harus mengambil pendekatan untuk mengajar proyek manajemen yang mencakup penekanan mendalam pada gaya perilaku kepemimpinan. Namun, itu adalah pertama yang penting untuk memahami bagaimana manajer proyek tampil ketika memimpin tim proyek.Hasil penelitian ini akan memberikan pendidikan wawasan institusi tentang tipe kepemimpinan yang mungkin membantu dalam mengembangkan kepemimpinan manajemen proyek kursus dan program pelatihan untuk memungkinkan siswa pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana tipe kepribadian mereka sesuai dengan tanggung jawab kepemimpinan manajer proyek. Gaya dan keterampilan kepemimpinan dapat dipelajari berdasarkan pengetahuan diri dan kesadaran diri yang tinggi, yang merupakan elemen yang signifikan secara statistik dalam Thomas.henkel@erau.edu DOI: 10.12806/V18/I2/R8 PENELITIAN APRIL 2019 10 hubungannya dengan keberhasilan proyek (Geoghegan & Dulewicz, 2008; Stine, 2018). Keterbatasan potensial dari studi penelitian ini adalah dilakukan dalam pengaturan kelas proyek simulasi, yang mungkin tidak mencakup realitas semua aspek lingkungan industri yang dapat mencakup pekerjaan dengan berbagai budaya internasional. Juga, data adalah semua dilaporkan sendiri. Sebuah studi yang lebih kuat akan mencakup survei anggota tim untuk menunjukkan persepsi tentang perilaku pemimpin. Selain itu, ukuran sampel yang lebih besar dapat diperoleh melalui konduksi sebuah studi di pendidikan manajemen proyek yang berbeda dan program pelatihan untuk membandingkan temuan studi kami terkait dengan tugas versus hubungan gaya perilaku kepemimpinan.Jika studi lain ini temuan terbukti konsisten di seluruh pengaturan pendidikan dan pelatihan, validitas hasil penelitian kami saat ini akan diperkuat. Peneliti mungkin juga ingin menambahkan kualitatif komponen penelitian untuk studi yang memberikan responden kesempatan untuk komentar naratif yang dapat meningkatkan temuan. Karena kepemimpinan situasi dapat berubah seiring waktu, penelitian di masa depan dapat mencakup studi longitudinal untuk menangkap pemahaman tentang efek jangka panjang dari tugas perilaku kepemimpinan dan kepemimpinan hubungan perilaku pada siklus hidup proyek. Mayoritas manajer dalam studi saat ini menanggapi penilaian diri Gaya Kepemimpinan Fielder merasa bahwa hasilnya membantu untuk mereka dalam pekerjaan mereka sebagai manajer proyek. Untuk contoh, saat melakukan proyek, tim anggota ingin pemimpin mereka untuk lebih terlibat dalam perilaku berorientasi tugas (yaitu, memperjelas tujuan, menentukan tujuan, menetapkan arah, dan pelatihan pembinaan di awal simulasi di kelas proyek). Di sisi lain, ketika proyek siklus berlangsung, anggota tim menginginkan perilaku kepemimpinan yang lebih berorientasi pada hubungan (yaitu, mendengarkan, menunjukkan minat, pertimbangan, dan delegasi otonomi). Oleh karena itu, kemampuan beradaptasi manajer proyek sangat penting untuk menggunakan sebagian besar perilaku kepemimpinan yang efektif pada waktu yang tepat.Keandalan dan kredibilitas penelitian ini didirikan melalui peer debriefing dengan fakultas lain yang mengajar dalam manajemen proyek program pendidikan. Dalam meninjau penelitian kami hasil proyek, validitas wajah yang ditetapkan ini hasil penilaian diri. Meneliti perbedaan kelas manajemen proyek lanjutan selama periode dua tahun menunjukkan keandalan tes-tes ulang. Singkatnya, manajer proyek dipekerjakan untuk mengelola proyek berhasil di bawah tiga kendala ruang lingkup, waktu, dan biaya (Baratta, 2006). Efektif keterampilan teknis manajer proyek diperlukan untuk memastikan keberhasilan proyek, tetapi juga sama pentingnya interpersonal pemimpin manajemen proyek keterampilan, tidak sedikit di antaranya adalah memberikan kemampuan untuk memotivasi, menginspirasi, dan memimpin proyek tim. Penelitian seperti yang dilakukan di kami studi dapat memberikan dasar yang penting untuk pengembangan kepemimpinan manajer proyek kurikulum. Metodologi seperti itu tidak hanya menyediakan bukti penting tentang kepemimpinan yang berbeda perilaku yang diperlukan sepanjang siklus hidup dari sebuah proyek di mana pelatihan kepemimpinan dan pengembangan diperlukan, tetapi juga membantu dalam membantu instruktur manajemen proyek. Selain itu, siswa mungkin lebih menerima mendapatkan perilaku kepemimpinan yang diperlukan untuk keberhasilan manajemen proyek.ada beberapa alat penilaian diri tersedia untuk memungkinkan proyek manajer untuk menilai kekuatan dan kelemahan mereka dan dengan demikian menantang pemikiran kritis mereka tentang mengapa mereka berpikir mereka kuat atau lemah di bidang gaya perilaku kepemimpinan mereka untuk keberhasilan proyek. Dalam konser, lembaga pendidikan dapat memanfaatkan menetapkan tujuan pengembangan diri untuk terus-menerus bekerja untuk mencapai tujuan yang penting dan pribadi investasi untuk kepemimpinan manajer proyek perilaku dengan fokus berkelanjutan pada pribadi

TerjemahanBahasa.com | Bagaimana cara menggunakan penerjemah teks bahasa Inggris-Indonesia?

Dianggap bahwa pengguna yang mengunjungi situs web ini telah menerima Ketentuan Layanan dan Kebijakan Privasi. Di situs web (terjemahaninggris.com), pengunjung mana pun dapat memiliki bagian seperti forum, buku tamu, tempat mereka dapat menulis. Kami tidak bertanggung jawab atas konten yang ditulis oleh pengunjung. Namun, jika Anda melihat sesuatu yang tidak pantas, beri tahu kami. Kami akan melakukan yang terbaik dan kami akan memperbaikinya. Jika Anda melihat sesuatu yang salah, hubungi kami di →"Kontak" dan kami akan memperbaikinya. Kami dapat menambahkan lebih banyak konten dan kamus, atau kami dapat mencabut layanan tertentu tanpa pemberitahuan sebelumnya kepada pengunjung.


Kebijakan Privasi

Vendor pihak ketiga, termasuk Google, menggunakan cookie untuk menayangkan iklan berdasarkan kunjungan sebelumnya yang dilakukan pengguna ke situs web Anda atau situs web lain. Penggunaan cookie iklan oleh Google memungkinkan Google dan mitranya untuk menayangkan iklan kepada pengguna Anda berdasarkan kunjungan mereka ke situs Anda dan/atau situs lain di Internet. Pengguna dapat menyisih dari iklan hasil personalisasi dengan mengunjungi Setelan Iklan. (Atau, Anda dapat mengarahkan pengguna untuk menyisih dari penggunaan cookie vendor pihak ketiga untuk iklan hasil personalisasi dengan mengunjungi www.aboutads.info.)