The Correlation between Emotional Intelligence and Project Management Success Mounir El Khatib1, Mariam Almteiri2, Shaikha Aysha Al Qasemi2 1 Hamdan Bin Mohammed Smart University, Dubai, United Arab Emirates 2 Graduate Project Management, Hamdan Bin Mohammed Smart University, Dubai, United Arab Emirates Abstract As the number of projects increase in diverse fields, so the demand for effective project managers increases. In the United Arab Emirates, the recent exponential growth has resulted in increased projects. However, determining an individual who would make an effective project manager continues to be a challenge. In this study, the correlation between emotional intelligence and project success was explored. Initially, valuable secondary research was carried out to point out the main features a project manager with high Emotional Intelligence (EI) exhibits followed by proof of correlation between those features and an above average EI score. An online survey was administered to fifteen project managers to collect data concerning their emotional intelligence and the success of their projects. According to the findings, emotional intelligence correlates strongly with project success. Consequently, this study recommends that organizations should hire emotionally intelligent project managers to ensure project management success. Keywords Emotional Intelligence, Project Management, Management Success, Performance 1. Introduction In this paper, we will initially cover the popular definitions of Emotional Intelligence in the workplace and enlist the components of Emotional intelligence relevant to project managers followed by a comparison between Emotionally intelligent project managers and project managers with high IQ but low EI with supporting examples from international companies. Finally, in the literature review, we cover a large scale and extensive research carried out in Malaysia meaHow to cite this paper: El Khatib, M., Almteiri, M., & Al Qasemi, S. A. (2021). The Correlation between Emotional Intelligence and Project Management Success. iBusiness, 13, 18-29. https://doi.org/10.4236/ib.2021.131002 Received: January 22, 2021 Accepted: February 22, 2021 Published: February 25, 2021 Copyright © 2021 by author(s) and Scientific Research Publishing Inc. This work is licensed under the Creative Commons Attribution International License (CC BY 4.0). http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ Open Access M. EI Khatib et al. DOI: 10.4236/ib.2021.131002 19 iBusiness suring EI and carrying out interviews to find out whether emotional intelligence causes a change in the management styles. Primary research is finally carried on a modest sample in order to provide initial statistics about EI effects on project management in GCC countries that could be later expanded in future research. Project management encompasses the application of skills, knowledge, procedures, and methodologies, and experience to attain the objectives of a project. As more private and public organizations undertake projects, the need for effective project managers increases. According to the Project Management Institute (n.d.), there is an increasing gap between the need for skilled project managers and the supply of qualified personnel. The main reasons for the increased demand for project managers include the high number of jobs that require job-oriented skills and high attrition rates in the industry (Project Management Institute, n.d.). Some of the leading sectors in need of project managers include manufacturing and construction, finance and insurance, information services and publishing, oil and gas, utilities, and management and professional services. Several qualities have been identified as being essential to the project management role. Based on Ahmed (2013), they include self-awareness, tolerance, critical thinking, honesty, problem-solving, and decision-making. Other key attributes encompass people-oriented, visionary, effective communication, team building, and a trust builder (Ahmed, 2013). According to Montequin, Nieto, Ortega, and Villanueva (2015), the kind of leadership style a manager implements affects the success of a project. As a result, effective project managers tend to be exhibit rational judgement, extroversion, and structured behaviors (Montequin et al., 2015). Some researchers have also suggested that there is a link between project management and emotional intelligence (Obradovic, Jovanovic, Petrovic, Mihic, & Mitrovic, 2013). However, scholarly literature in this field has been confined to countries other than the UAE. In this paper, the association between emotional intelligence and project management in the context of the UAE is examined in detail. The research questions of this paper are: how emotional intelligence affects project management and how to use emotional intelligence to improve project performance. 2. Literature Review Emotional intelligence is a concept that continues to find applications in leadership studies. However, the scholarly society has failed to agree on a single definition mainly because emotional intelligence occurs in different contexts. Nevertheless, one of the most referenced definitions is the one advanced by Daniel Goleman (Hess & Bacigalupo, 2013). Based on Goleman, emotional intelligence refers to an individual’s capacity to recognize, feel, and deal with emotions (Hess & Bacigalupo, 2013). The Goleman’s model identified five components of emotional intelligence. The first one is self-awareness, which refers to the capability to identify and comprehend one’s emotions, moods, and drives as well as the effects of these aspects on other people. According to Hess and Bacigalupo (2013), the hallmarks of self-awareness include realistic self-assessment and self-confidence. M. EI Khatib et al. DOI: 10.4236/ib.2021.131002 20 iBusiness The second component of the model is self-regulation. As the name suggests, it refers to the capability to control moods and impulses. In practice, it entails having the ability to think before acting and avoiding judgement. According to Hess and Bacigalupo (2013), individuals with self-regulation demonstrate an openness to change or new ideas and combine comfort with ambiguity. They are also able to demonstrate integrity and trustworthiness (Afzalur Rahim et al., 2002). In the third component, Goleman identified motivation as another element of emotional intelligence. Based on Afzalur Rahim et al. (2002), motivation refers to the passion to work on something for reasons that go beyond status and monetary gain. It encompasses the capacity to pursue objectives with energy and in a persistent way. Individuals who are motivated exhibit a strong drive to achieve, remain optimistic even during times of failure, and are committed to their organizations. The fourth component, empathy, refers to the capacity to comprehend the emotional status of others. Therefore, the empathy component stresses the importance of recognizing the feelings of other people and treating them based on their feelings. The key features of empathy include being sensitive to other cultures, being able to provide effective service to customers, and having the skill to build teams and retain talent (Hess & Bacigalupo, 2013). The last one is the social skill component which refers to the ability to build networks and manage relationships (Hess & Bacigalupo, 2013). An individual with effective social skills can build rapport and good relationships with others (Hess & Bacigalupo, 2013). Effective social skills are evidenced by persuasion, change leadership, and exemplary team management. The overarching view in research literature is that while intellectual intelligence is imperative to the attainment of high performance, emotional intelligence helps individuals to progress even further. According to Lahin (2016), individuals in high positions of leadership require emotional intelligence to help them function effectively. In particular, Lahin (2016) pointed out that emotional intelligence is essential in tasks that involve more interpersonal actions. Since project management entails leading a team and acting as a liaison between the project team and the sponsor, it can be categorized as an undertaking that involves intense interpersonal relationships. Consequently, based on Lahin (2016), effective project managers might require effective interpersonal skills as well. In the study of the relationship between emotional intelligence and project management, it is important to explore the potential impact of communication and leadership. Effective communication is key to creating teams and influencing others towards the attainment of a given objective. In project management, change communication helps to create a shared meaning. To the team members, the project manager is required to communicate the need to prioritize tasks to ensure adherence to the schedule and budget (Ziek & Anderson, 2015). Stakeholder management, which involves ensuring that the needs of every stakeholder are considered when implementing a project, is improved through effective communication. On its part, leadership is about influencing others towards the M. EI Khatib et al. DOI: 10.4236/ib.2021.131002 21 iBusiness attainment of the project objectives. Increasingly, research literature has identified transformational leadership as the best style for project managers (Hassan, Bashir, & Abbas, 2017). Essentially, transformational leadership is perceived as a style that produces change. Since project management is about change, transformational leadership is seen as an approach that allows a leader to ensure that everyone in the team is focused on attaining the desired change. Overall, communication and leadership are associated with the concept of emotional intelligence and can help to determine whether emotional intelligence is related to effective project management. Another definition for emotional intelligence as stated in an article by Casper (2002) states that emotional intelligence is the ability to sense, understand, manage and apply the information and power of emotions as your greatest source of energy, motivation, connection and influence. Research shows that teams that attain and sustain high performance have a high Emotional Intelligence Quotient (EQ) and has been a constant source of team success. An emotionally intelligent team creates the perfect work dynamic in which workplace conflict is kept to a minimum, suggestions are invited and taken when considered effective and everyone is aware of their roles and responsibility and is motivated to maximize their output. A research in Bell labs, New Jersey attempted to find the main reason behind the success of their “star performers” and after a series of studies the one factor that was found to be a common trait of these project managers was their ability to effectively use EI to build networks to problem solve and create. The same article published in the Project Management Institute (2002) also goes to the extent of marking EI as more important than IQ for the project management role for the following reasons. A person with low EI performs poorly in the management role due to exhibiting behavior that hinders project progress and success such as offending team members and being sarcastic causing them to become less productive, gets defensive easily which is a main cause of conflict instigation hindering the project even further and therefore cannot build healthy and effective work relationships, cannot adapt quickly during times of change or even communicate effectively with stakeholders despite being a practical genius when it comes to IQ scores. On the other hand, people that rated high in emotional intelligence exhibited behavior that accelerated project progress and powerfully utilized relationships with colleagues and stake holders such as being able to keep team members motivated throughout the duration of the project, increasing shareholder value through establishing trust and leveraging relationships in order to create breakthrough strategies, ability to transform conflicts and mishaps into opportunities and the ability to produce a high quality deliverable on time, on budget without the tapping into the highly stressful environment and exhausting all resources. In order to further highlight importance of emotional intelligence in the role of project management, an article published on PM PrepCast (n.d.) which is a website with a purpose of preparing future project managers for their profes- M. EI Khatib et al. DOI: 10.4236/ib.2021.131002 22 iBusiness sional project management (PMP) certification elaborates on how emotional intelligence is embedded into areas of project management beyond just human resources. Some high level examples of this correlation would be areas such as scope management, in which individuals with higher emotional intelligence are less likely to sign off a project scope to a process they are unable to put up with and are less likely to be pressured by the situation or surroundings to give false promises or exaggerated deliverables. Another important aspect of project management which calls for high emotional intelligence would be risk management. Facing risk is another stress creator in the workplace which often creates conflict and a lack of consensus. This issue poses less of a threat once the project manager rates high in EQ in which he is more able to prioritize risks and get all the team members on board. After stating all the benefits associated with high EI and EQ, it remains important that we provide solid proof of the benefits previously discussed being strictly correlated high EQ. An article published in the Journal of Management in Engineering by Sunindijo et al. (2007) carried a large scale study in Bangkok in which a sample of 22 project managers, and 12 project engineers were first made to take an EQ test and then interviewed on their leadership skills and use of emotions in the workplace. The study has made 2 very important conclusions, the first being that the EQ average of all the participants was in fact equal to the average of the population (approximately 14,000 participants at the time) which was 75. The second conclusion made was based on a study which proved that after separating participants into 2 groups, those with scores above average and those below, it was found that that participants with an EI score above average were bigger advocates of open communication, listening, participating, and proactive behavior more than the PMEs with lower EI scores. 3. Emotional Intelligence in the UAE Since the UAE is undertaking mega projects, especially in Dubai and Abu Dhabi, the need for project managers has increased drastically. One research paper with the title “Emotional Intelligence and Demographic Profile Variables as Predictors of Job Performance among Bank Managers in the Middle East” examined the relationship between emotional intelligence and the success of project managers. The findings were that bank managers in the middle east that have been performing well have very high emotional intelligence. It also mentioned that since bank managers are required to deal with customers, therefore, having high emotional intelligence will allow one to increase customer satisfaction which in return allows them to perform greatly on their job, thus emphasizing the positive correlation of Emotional Intelligence and Project management success (Bajpai, 2013). Another research that was made in the UAE which also emphasized the importance of Emotional Intelligence to project management success was present in a CSR initiative called Happiness talks where a talk was given by an M. EI Khatib et al. DOI: 10.4236/ib.2021.131002 23 iBusiness emotional intelligence consultant Nasreen Kawash, where she highlighted the new science of emotions and the brain, as well as neuroscience and positive psychology that rely on strengthening our emotional intelligence that helps one to develop, grow and implant a positive mindset, which in return helps one to better themselves, and build relationships with others and influence others (Haziq, 2017). 4. Research Methodology For our research, we attempted both quantitative and qualitative approaches. The primary research examines the relationship between emotional intelligence and project management and success. The first step in the research would be to select the research sample. In our case, the respondents were project managers that work in different project environments drawn from the numerous departments under Emirates airlines group of companies in the UAE. The sampling technique that would be utilized is the snowball sampling method as it would help to find respondents. Since project managers are few, the snowball method is the ideal approach. In this technique, the researcher selects respondents by finding one or two individuals and then requesting them to refer him or her to others. Therefore, the researcher will find one or two project managers and ask them to refer him to other project managers. Although this approach allows one to access the right sample, its main drawback is that the sample selected is likely to be biased. In other words, the representatives of the sample may be low. Nevertheless, this approach would be used as project managers can be viewed as a homogenous population. In total, we intended to obtain a sample population of twenty respondents. Once the required number of participants were attained, the project manager we contacted, forwarded the questionnaire that was done through an online platform referred to as Survey Monkey to other project managers in Emirates airlines working in the different departments to other project managers in the different departments of Emirates airlines. The use of this platform is important as it allows for an easy collection of data through its in-built templates. The questionnaire was composed of three parts. The first part collected the respondent’s personal information such as age, educational qualification, gender, and years of experience. The second part was composed of questions drawn from an emotional intelligence scale. The Wong and Law Emotional Intelligence Scale (WLEIS), which was composed of sixteen items that assess the respondents’ emotional intelligence (Libbrecht, Lievens, & Schollaert, 2010). The sixteen items are categorized into four domains with each domain having four items. The domains include self-appraisal, emotional regulation, utilizing emotion, and an individual’s appraisal of other people (Libbrecht, Lievens, & Schollaert, 2010). To use of a scale that has been tested for reliability and validity is essential as it enhances the credibility of the findings. In this study, only four items—instead of the sixteen—were M. EI Khatib et al. DOI: 10.4236/ib.2021.131002 24 iBusiness utilized. The final part collected data concerning each respondent’s performance in previous projects. It will contain eight items on a Likert scale measuring critical areas that determine the success of a project. Those areas include the budget, timelines, standards, technical specifications, executive management support, effective communication, project objectives, and controlling and monitoring of projects. There was also a qualitative question in which a respondent was required to explore the relationship between emotional intelligence and project success.1 5. Findings All the fifteen questionnaires were filled correctly. Based on the demographics, the ages of the respondents ranged from 30 to 55, all of them had college degrees, their years of experience ranged from 5 to 20, and ten were male while five were female. Based on the Likert scale, strongly disagree corresponded to 1 and strongly agree corresponded to 5. Since there are four items, the maximum score a respondent can obtain is 20 and the minimum score is 4. In contrast, since the project success scale has eight items, the maximum score is 40 and the minimum is 8. The results are summarized in Table 1 below. Based on the results, the average emotional intelligence score for the fifteen respondents was 17.23, which means that they rate themselves highly in terms of their emotional intelligence capability. On the other hand, the average score for project success was 31.7, which also denotes a considerably high success rate. A correlation analysis was performed to determine whether a correlation exists between emotional intelligence and project success. Based on the results, the correlation coefficient (r) was found to be 0.744. Essentially, a positive correlation means that an increase in the independent variable results in an increase in the dependent variable as well. Additionally, since correlation ranges from +1 to Table 1. Total scores for each participant (emotional intelligence [EI] and project success). EI Project Success EI Project Success 20 35 20 30 14 28 16 33 15 30 17 34 17 33 19 34 14 26 18 35 19 33 20 36 18 32 15 27 17 30 Avg EI = 17.23 Avg = 31.7 1 Questionnaire in Appendix. M. EI Khatib et al. DOI: 10.4236/ib.2021.131002 25 iBusiness −1, a value close to +1 indicates a strong correlation. Therefore, the value of r = 0.744 means that there is a strong correlation between emotional intelligence and project success. It is important, however, to understand that correlation does not mean causation. Overall, it is evident that emotional intelligence is correlates with project success. The final question, which adopted a qualitative approach, was aimed at collecting the respondents’ views regarding the potential link between emotional intelligence and project success. According to the responses, several themes emerged: emotional intelligence supports communication and teamwork; emotional intelligence enhances stakeholder management; and emotional intelligence enhances the top management’s support for the project. More importantly, the respondents argued that there is a relationship between emotional intelligence and effective leadership, which directly influences the success of change initiatives. 6. Suggestions/Recommendations The results of the study confirm that a project manager’s emotional intelligence positively correlates with the likelihood of a project succeeding. Therefore, it is important for organizations to hire project managers with high levels of emotional intelligence. Based on the emotional intelligence scale utilized, an emotionally intelligent person is one who can assess and express his or her emotions; can recognize other people’s emotions; can manage his or her own feelings and emotions; and can use emotion in work settings to facilitate performance (Libbrecht, Lievens, & Schollaert, 2010). Therefore, project managers should know their emotions. Essentially, it is only through the understanding of one’s self that one can know how to behave or act in the presence of others. The project manager should have the capability of self-management, which encompasses having a positive outlook, being adaptable, having control of emotions, and being oriented towards achievement. Adaptability is particularly important in project management settings as things do not often go as planned (Quisenberry, 2018). Factors within the organization and those outside of it can influence the course of a project. For example, the enactment of new government regulations forces a project manager to conform, which might encompass having to implement a contingency plan. Emotional intelligence also allows one to have a positive outlook and motivate others towards the envisaged outcome, even during times of challenges. Social awareness, which is a dimension of emotional intelligence, enables one to have empathy and a good organizational understanding. A critical feature of effective project managers is that they have a good knowledge of the internal capabilities and weaknesses. This knowledge is important when executing a project. For example, if an organization has an exemplary workforce, then the project manager can rely on it in idea generation and implementation. Furthermore, emotional intelligence supports effective relationship management, that M. EI Khatib et al. DOI: 10.4236/ib.2021.131002 26 iBusiness includes teamwork and conflict management. At the heart of project management is collaboration. Essentially, the project manager should be able to create a culture that supports teamwork and innovation, and emotional intelligence helps him or her to attain that. The respondents also identified communication, leadership, and top management commitment as some of the key factors that determine the success of a project. At the same time, emotional intelligence supports these three factors. Communication can be perceived as a tool that allows the project manager to communicate the vision and progress of a project. Effective communication is important as it helps to build partnerships. When a project idea is communicated well, it is likely to receive the support of diverse stakeholder groups. Similarly, effective leadership ensures that the project manager can steer the project towards the intended outcome. The transformational leadership style, which is supported by emotional intelligence, helps to create an atmosphere of change (Kim & Kim, 2017). Project managers, as transformational leaders, possess the ability to solicit for ideas, learn from past mistakes, pursue innovation, and ensure sustainable progress that is characterized by sessions of celebrating and re-energizing. Executive management buy-in is essential in project management as it determines the level of funding and prioritization that a project would receive. Similarly, an emotionally intelligent project manager can package and communicate the benefits of the project and, therefore, earn the commitment of the top management. Moreover, recommendations for organizations should include emotional intelligence tests in the hiring and recruitment process of project managers with a certain level or pass or fail. This will increase the awareness of the importance of emotional intelligence. Also, activities should be held within an organization that increases the emotional intelligence of a person and the team work. 7. Conclusion Emotional intelligence and project success are positively correlated. The key attributes of emotional intelligence include self-awareness, the capability to regulate emotions, motivation, possession of social skills, and empathy. An emotionally intelligent person can understand his or her emotions and control them while remaining motivated. He or she should have the capacity to understand the emotions of others and manage relationships effectively. By its very nature, project management entails implementing change. Often, employees and other stakeholders might resist the change or fail to give it the required support. Therefore, having an emotionally intelligent manager is imperative as he or she can anticipate any issues and address them. Emotional intelligence also enhances the communication and leadership capabilities of the individual. Overall, the study recommends that organizations should include emotional intelligence in the hiring and recruitment processes of project managers. The main limitation of this study is that it utilizes a relatively small number of M. EI Khatib et al. DOI: 10.4236/ib.2021.131002 27 iBusiness respondents due to the schedules of the project managers and the limited contact due to precautions and measures taken. Due to COVID-19, the information was collected through essays rather than extensive interviews in person. Essentially, the accuracy of findings is enhanced when the number of participants is sufficiently large. Consequently, future studies should attempt to rely on a bigger number of research respondents. The second limitation is that the snowball sampling method was utilized, which reduced the representativeness of the sample. Lastly, the study was limited to the context of the UAE. As a result, it is difficult to generalize the findings to other countries. Given the discussed limitations, a large scale study should be carried out similar to the one previously discussed in the literature review in which a massive number of respondents is acquired to calculate an average EI that represents the GCC region and then conduct detailed interviews with both parties above and below average to spot the main difference in management styles and success that

Hubungan antara Emosional Kecerdasan dan Keberhasilan Manajemen Proyek Mounir El Khatib1, Mariam Almteiri2, Shaikha Aysha Al Qasemi2 1 Universitas Cerdas Hamdan Bin Mohammed, Dubai, Uni Emirat Arab 2 Manajemen Proyek Pascasarjana, Hamdan Bin Mohammed Smart University, Dubai, Uni Emirat Arab Abstrak Karena jumlah proyek meningkat di berbagai bidang, maka permintaan akan manajer proyek yang efektif meningkat. Di Uni Emirat Arab, pertumbuhan eksponensial baru-baru ini telah menghasilkan peningkatan proyek. Namun, menentukan individu yang akan membuat manajer proyek yang efektif terus menjadi tantangan. Dalam penelitian ini, hubungan antara kecerdasan emosional dan keberhasilan proyek dieksplorasi. Awalnya, penelitian sekunder yang berharga dilakukan untuk menunjukkan fitur utama yang ditunjukkan oleh manajer proyek dengan Kecerdasan Emosional (EI) yang tinggi diikuti dengan bukti korelasi antara fitur-fitur tersebut. fitur dan skor EI di atas rata-rata. Sebuah survei online diberikan kepada lima belas manajer proyek untuk mengumpulkan data tentang kecerdasan emosional mereka dan keberhasilan proyek mereka. Menurut temuan, emosional kecerdasan berkorelasi kuat dengan keberhasilan proyek. Oleh karena itu, penelitian ini merekomendasikan bahwa organisasi harus mempekerjakan proyek yang cerdas secara emosional manajer untuk memastikan keberhasilan manajemen proyek.Kata kunci Kecerdasan Emosional, Manajemen Proyek, Keberhasilan Manajemen, Pertunjukan 1. Perkenalan Dalam makalah ini, kami awalnya akan membahas definisi populer dari Kecerdasan Emosional di tempat kerja dan mendaftar komponen kecerdasan Emosional yang relevan dengan manajer proyek diikuti dengan perbandingan antara manajer proyek yang cerdas secara emosional dan manajer proyek dengan IQ tinggi tetapi EI rendah dengan contoh pendukung dari perusahaan internasional. Akhirnya, dalam tinjauan literatur, kami mencakup penelitian skala besar dan ekstensif yang dilakukan di Malaysia. Bagaimana mengutip makalah ini: El Khatib, M., Almteiri, M., & Al Qasemi, S.A. (2021). Hubungan Kecerdasan Emosional dengan Keberhasilan Manajemen Proyek. iBusiness, 13, 18-29. https://doi.org/10.4236/ib.2021.131002 Diterima: 22 Januari 2021 Diterima: 22 Februari 2021 Diterbitkan: 25 Februari 2021 Hak Cipta © 2021 oleh penulis dan Scientific Research Publishing Inc. Karya ini dilisensikan di bawah Creative Commons Attribution Internasional Lisensi (CC BY 4.0). http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ Akses terbuka M.EI Khatib dkk. DOI: 10.4236/ib.2021.131002 19 iBusiness memastikan EI dan melakukan wawancara untuk mengetahui apakah kecerdasan emosional menyebabkan perubahan dalam gaya manajemen.Penelitian utama akhirnya dilakukan sampel sederhana untuk memberikan statistik awal tentang efek EI pada proyek manajemen di negara-negara GCC yang nantinya dapat diperluas dalam penelitian masa depan. Manajemen proyek meliputi penerapan keterampilan, pengetahuan, prosedur, dan metodologi, dan pengalaman untuk mencapai tujuan proyek. Karena semakin banyak organisasi swasta dan publik yang melakukan proyek, kebutuhan akan manajer proyek yang efektif meningkat. Menurut Institut Manajemen Proyek (n.d.), ada kesenjangan yang meningkat antara kebutuhan akan manajer proyek yang terampil dan penyediaan personel yang berkualitas. Alasan utama meningkatnya permintaan untuk manajer proyek termasuk tingginya jumlah pekerjaan yang membutuhkan keterampilan berorientasi pekerjaan dan tingkat gesekan yang tinggi di industri (Manajemen Proyek Institut, n.d.). Beberapa sektor unggulan yang membutuhkan manajer proyek antara lain: manufaktur dan konstruksi, keuangan dan asuransi, layanan informasi dan penerbitan, minyak dan gas, utilitas, dan manajemen dan layanan profesional. Beberapa kualitas telah diidentifikasi sebagai penting untuk peran manajemen proyek. Berdasarkan Ahmed (2013), mereka termasuk kesadaran diri, toleransi, berpikir kritis, kejujuran, pemecahan masalah, dan pengambilan keputusan. Kunci lainnya atribut mencakup berorientasi pada orang, visioner, komunikasi yang efektif, tim membangun, dan pembangun kepercayaan (Ahmed, 2013).Menurut Montequin, Nieto, Ortega, dan Villanueva (2015), jenis gaya kepemimpinan yang diterapkan seorang manajer mempengaruhi keberhasilan sebuah proyek. Akibatnya, manajer proyek yang efektif cenderung untuk menunjukkan penilaian rasional, ekstroversi, dan perilaku terstruktur (Montequin et al., 2015). Beberapa peneliti juga menyarankan bahwa ada hubungan antara manajemen proyek dan kecerdasan emosional (Obradovic, Jovanovic, Petrovic, Mihic, & Mitrovic, 2013). Namun, literatur ilmiah di bidang ini memiliki telah terbatas pada negara-negara selain UEA. Dalam makalah ini, asosiasi antara kecerdasan emosional dan manajemen proyek dalam konteks UEA diperiksa secara rinci. Pertanyaan penelitian dari makalah ini adalah: bagaimana kecerdasan emosional mempengaruhi manajemen proyek dan bagaimana menggunakan kecerdasan emosional untuk meningkatkan kinerja proyek. 2. Tinjauan Pustaka Kecerdasan emosional adalah konsep yang terus menemukan aplikasi dalam studi kepemimpinan. Namun, masyarakat ilmiah telah gagal menyepakati definisi tunggal terutama karena kecerdasan emosional terjadi dalam konteks yang berbeda. Namun demikian, salah satu definisi yang paling dirujuk adalah yang dikemukakan oleh Daniel Goleman (Hess & Bacigalupo, 2013). Berdasarkan Goleman, kecerdasan emosional mengacu pada kapasitas individu untuk mengenali, merasakan, dan menangani emosi (Hess & Bacigalupo, 2013).Model Goleman mengidentifikasi lima komponen kecerdasan emosional. Yang pertama adalah kesadaran diri, yang mengacu pada kemampuan untuk mengidentifikasi dan memahami emosi, suasana hati, dan dorongan seseorang serta efek dari aspek-aspek ini pada orang lain. Menurut Hess dan Bacigalupo (2013), ciri-ciri kesadaran diri termasuk penilaian diri yang realistis dan kepercayaan diri. M.EI Khatib dkk. DOI: 10.4236/ib.2021.131002 20 iBusiness Komponen kedua dari model ini adalah pengaturan diri. Seperti namanya, itu mengacu pada kemampuan untuk mengendalikan suasana hati dan impuls. Dalam praktiknya, itu memerlukan memiliki kemampuan untuk berpikir sebelum bertindak dan menghindari penilaian. Berdasarkan Hess dan Bacigalupo (2013), individu dengan pengaturan diri menunjukkan keterbukaan terhadap perubahan atau ide-ide baru dan menggabungkan kenyamanan dengan ambiguitas. Mereka juga mampu menunjukkan integritas dan dapat dipercaya (Afzalur Rahim et al., 2002). Dalam komponen ketiga, Goleman mengidentifikasi motivasi sebagai elemen lain dari kecerdasan emosional. Berdasarkan Afzalur Rahim dkk. (2002), motivasi mengacu pada semangat untuk mengerjakan sesuatu karena alasan yang melampaui status dan keuntungan moneter. Ini mencakup kapasitas untuk mengejar tujuan dengan energi dan dengan cara yang gigih. Individu yang termotivasi menunjukkan dorongan yang kuat untuk mencapai, tetap optimis bahkan selama masa kegagalan, dan berkomitmen untuk organisasi mereka.Komponen keempat, empati, mengacu pada kapasitas untuk memahami status emosional orang lain. Oleh karena itu, komponen empati menekankan pentingnya mengenali perasaan orang lain dan memperlakukannya berdasarkan perasaan mereka. Fitur utama empati termasuk peka terhadap budaya lain, mampu memberikan layanan yang efektif kepada pelanggan, dan memiliki keterampilan untuk membangun tim dan mempertahankan bakat (Hess & Bacigalupo, 2013). Yang terakhir adalah komponen keterampilan sosial yang mengacu pada kemampuan membangun jaringan dan mengelola hubungan (Hess & Bacigalupo, 2013). Seorang individu dengan keterampilan sosial yang efektif dapat membangun rapport dan hubungan baik dengan orang lain (Hess & Bacigalupo, 2013). Keterampilan sosial yang efektif dibuktikan dengan persuasi, kepemimpinan perubahan, dan manajemen tim yang patut dicontoh. Pandangan menyeluruh dalam literatur penelitian adalah bahwa sementara kecerdasan intelektual sangat penting untuk pencapaian kinerja tinggi, kecerdasan emosional membantu individu untuk maju lebih jauh. Menurut Lahin (2016), individu dalam posisi kepemimpinan yang tinggi membutuhkan kecerdasan emosional untuk membantu mereka berfungsi secara efektif. Secara khusus, Lahin (2016) menunjukkan bahwa emosional kecerdasan sangat penting dalam tugas-tugas yang melibatkan lebih banyak tindakan interpersonal.Sejak manajemen proyek memerlukan memimpin tim dan bertindak sebagai penghubung antara tim proyek dan sponsor, dapat dikategorikan sebagai usaha yang melibatkan hubungan interpersonal yang intens. Oleh karena itu, berdasarkan Lahin (2016), manajer proyek yang efektif mungkin memerlukan keterampilan interpersonal yang efektif juga. Dalam studi tentang hubungan antara kecerdasan emosional dan proyek manajemen, penting untuk mengeksplorasi dampak potensial dari komunikasi dan kepemimpinan. Komunikasi yang efektif adalah kunci untuk menciptakan tim dan mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan tertentu. Dalam manajemen proyek, perubahan komunikasi membantu menciptakan makna bersama. Kepada anggota tim, manajer proyek diperlukan untuk mengkomunikasikan kebutuhan untuk memprioritaskan tugas-tugas untuk memastikan kepatuhan terhadap jadwal dan anggaran (Ziek & Anderson, 2015). Manajemen pemangku kepentingan, yang melibatkan memastikan bahwa kebutuhan setiap pemangku kepentingan dipertimbangkan ketika melaksanakan proyek, ditingkatkan melalui efektif komunikasi. Pada bagiannya, kepemimpinan adalah tentang mempengaruhi orang lain terhadap M.EI Khatib dkk. DOI: 10.4236/ib.2021.131002 21 iBusiness pencapaian tujuan proyek. Semakin, literatur penelitian telah mengidentifikasi kepemimpinan transformasional sebagai gaya terbaik untuk manajer proyek (Hassan, Bashir, & Abbas, 2017).Pada dasarnya, kepemimpinan transformasional dianggap sebagai gaya yang menghasilkan perubahan. Karena manajemen proyek adalah tentang perubahan, kepemimpinan transformasional dipandang sebagai pendekatan yang memungkinkan seorang pemimpin untuk memastikan bahwa setiap orang dalam tim fokus untuk mencapai perubahan yang diinginkan. Secara keseluruhan, komunikasi dan kepemimpinan dikaitkan dengan konsep kecerdasan emosional dan dapat membantu menentukan apakah kecerdasan emosional terkait dengan manajemen proyek yang efektif. Definisi lain untuk kecerdasan emosional seperti yang dinyatakan dalam sebuah artikel oleh Casper (2002) menyatakan bahwa kecerdasan emosional adalah kemampuan merasakan, memahami, mengelola dan menerapkan informasi dan kekuatan emosi sebagai yang terbesar sumber energi, motivasi, koneksi dan pengaruh. Penelitian menunjukkan bahwa tim yang mencapai dan mempertahankan kinerja tinggi memiliki Kecerdasan Emosional (EQ) yang tinggi dan telah menjadi sumber kesuksesan tim yang konstan. Tim yang cerdas secara emosional menciptakan dinamika kerja yang sempurna di tempat kerja konflik diminimalkan, saran diundang dan diambil ketika dianggap efektif dan setiap orang menyadari peran dan tanggung jawab mereka dan termotivasi untuk memaksimalkan hasil mereka.Sebuah penelitian di laboratorium Bell, New Jersey mencoba untuk menemukan alasan utama di balik kesuksesan "pemain bintang" mereka dan setelah a serangkaian studi satu-satunya faktor yang ditemukan sebagai sifat umum dari ini manajer proyek adalah kemampuan mereka untuk menggunakan EI secara efektif untuk membangun jaringan untuk memecahkan masalah dan menciptakan. Artikel yang sama diterbitkan di Project Management Institute (2002) juga pergi sejauh menandai EI sebagai lebih penting daripada IQ untuk proyek peran manajemen karena alasan berikut. Seseorang dengan EI rendah berkinerja buruk dalam peran manajemen karena menunjukkan perilaku yang menghambat proyek kemajuan dan kesuksesan seperti menyinggung anggota tim dan menjadi sarkastik menyebabkan mereka menjadi kurang produktif, mudah defensif yang merupakan penyebab utama hasutan konflik menghambat proyek lebih jauh dan karena itu tidak dapat membangun hubungan kerja yang sehat dan efektif, tidak dapat beradaptasi dengan cepat selama perubahan atau bahkan berkomunikasi secara efektif dengan pemangku kepentingan meskipun seorang jenius praktis dalam hal skor IQ.Di sisi lain, orang yang dinilai tinggi dalam kecerdasan emosional menunjukkan perilaku yang mempercepat proyek kemajuan dan memanfaatkan hubungan yang kuat dengan rekan kerja dan pemangku kepentingan seperti mampu membuat anggota tim tetap termotivasi sepanjang durasi proyek, meningkatkan nilai pemegang saham melalui membangun kepercayaan dan meningkatkan hubungan untuk menciptakan strategi terobosan, kemampuan untuk mengubah konflik dan kecelakaan menjadi peluang dan kemampuan untuk menghasilkan kiriman berkualitas tinggi tepat waktu, sesuai anggaran tanpa memanfaatkan tekanan yang sangat tinggi lingkungan dan menguras semua sumber daya. Untuk lebih menyoroti pentingnya kecerdasan emosional dalam peran manajemen proyek, sebuah artikel yang diterbitkan di PM PrepCast (n.d.) yang merupakan situs web dengan tujuan mempersiapkan manajer proyek masa depan untuk profesi mereka M.EI Khatib dkk. DOI: 10.4236/ib.2021.131002 22 iBusiness sertifikasi manajemen proyek (PMP) menguraikan tentang bagaimana kecerdasan emosional tertanam ke dalam bidang manajemen proyek di luar manusia sumber daya. Beberapa contoh tingkat tinggi dari korelasi ini adalah bidang-bidang seperti manajemen ruang lingkup, di mana individu dengan kecerdasan emosional yang lebih tinggi kecil kemungkinannya untuk menandatangani ruang lingkup proyek ke proses yang tidak dapat mereka tangani dan cenderung tidak tertekan oleh situasi atau lingkungan sekitar untuk memberikan jawaban yang salah janji atau hasil yang dilebih-lebihkan.Aspek penting lain dari manajemen proyek yang membutuhkan kecerdasan emosional yang tinggi adalah manajemen risiko. Menghadapi risiko adalah pencipta stres lain di tempat kerja yang sering menimbulkan konflik dan kurangnya konsensus. Masalah ini tidak menimbulkan ancaman begitu manajer proyek menilai tinggi EQ di mana ia lebih mampu memprioritaskan risiko dan mendapatkan semua anggota tim di kapal. Setelah menyatakan semua manfaat yang terkait dengan EI dan EQ yang tinggi, tetap penting bagi kami untuk memberikan bukti kuat tentang manfaat yang telah dibahas sebelumnya. berkorelasi ketat EQ tinggi. Sebuah artikel yang diterbitkan dalam Journal of Management di bidang Teknik oleh Sunindijo et al. (2007) melakukan studi skala besar di Bangkok di mana sampel 22 manajer proyek, dan 12 insinyur proyek adalah yang pertama dibuat untuk mengikuti tes EQ dan kemudian diwawancarai tentang keterampilan dan penggunaan kepemimpinan mereka emosi di tempat kerja. Studi ini telah membuat 2 kesimpulan yang sangat penting, yang pertama adalah bahwa rata-rata EQ dari semua peserta sebenarnya sama dengan rata-rata populasi (sekitar 14.000 peserta pada saat itu) yang adalah 75.Kesimpulan kedua dibuat berdasarkan penelitian yang membuktikan bahwa setelah membagi peserta menjadi 2 kelompok, mereka yang memiliki skor di atas rata-rata dan yang di bawah, ditemukan bahwa peserta dengan skor EI di atas rata-rata adalah pendukung yang lebih besar dari komunikasi terbuka, mendengarkan, berpartisipasi, dan perilaku proaktif lebih dari PME dengan skor EI yang lebih rendah. 3. Kecerdasan Emosional di UEA Sejak UEA melakukan mega proyek, terutama di Dubai dan Abu Dhabi, kebutuhan akan manajer proyek telah meningkat secara drastis. Satu makalah penelitian dengan judul “Variabel Kecerdasan Emosional dan Profil Demografis sebagai Prediktor” Job Performance antara Manajer Bank di Timur Tengah” meneliti hubungan antara kecerdasan emosional dan keberhasilan manajer proyek. Temuannya, manajer bank di timur tengah yang berkinerja baik memiliki kecerdasan emosional yang sangat tinggi. Disebutkan juga bahwa sejak manajer bank dituntut untuk berurusan dengan pelanggan, oleh karena itu, memiliki kecerdasan emosional yang tinggi akan memungkinkan seseorang untuk meningkatkan kepuasan pelanggan yang pada gilirannya memungkinkan mereka untuk melakukan pekerjaan mereka dengan baik, sehingga menekankan positif korelasi Kecerdasan Emosional dan keberhasilan manajemen Proyek (Bajpai, 2013).Penelitian lain yang dilakukan di UEA yang juga menekankan pentingnya Kecerdasan Emosional untuk keberhasilan manajemen proyek adalah hadir dalam inisiatif CSR yang disebut pembicaraan Kebahagiaan di mana ceramah diberikan oleh an M.EI Khatib dkk. DOI: 10.4236/ib.2021.131002 23 iBusiness konsultan kecerdasan emosional Nasreen Kawash, di mana dia menyoroti ilmu baru tentang emosi dan otak, serta ilmu saraf dan positif psikologi yang mengandalkan penguatan kecerdasan emosional kita yang membantu seseorang untuk mengembangkan, menumbuhkan, dan menanamkan pola pikir positif, yang pada gilirannya membantu seseorang untuk memperbaiki diri, dan membangun hubungan dengan orang lain dan mempengaruhi orang lain (Haziq, 2017). 4. Metodologi Penelitian Untuk penelitian kami, kami mencoba pendekatan kuantitatif dan kualitatif. Penelitian utama meneliti hubungan antara kecerdasan emosional dan manajemen proyek dan kesuksesan. Langkah pertama dalam penelitian adalah memilih sampel penelitian. Dalam kasus kami, respondennya adalah manajer proyek yang bekerja di lingkungan proyek berbeda yang diambil dari berbagai departemen di bawah grup perusahaan maskapai penerbangan Emirates di UEA. Pengambilan sampel Teknik yang akan digunakan adalah metode snowball sampling membantu mencari responden. Karena manajer proyek sedikit, metode bola salju adalah pendekatan yang ideal.Dalam teknik ini, peneliti memilih responden dengan menemukan satu atau dua individu dan kemudian meminta mereka untuk merujuknya ke yang lain. Oleh karena itu, peneliti akan menemukan satu atau dua manajer proyek dan bertanya mereka untuk merujuknya ke manajer proyek lainnya. Meskipun pendekatan ini memungkinkan seseorang untuk mengakses sampel yang tepat, kelemahan utamanya adalah kemungkinan sampel yang dipilih menjadi bias. Dengan kata lain, perwakilan sampel mungkin rendah. Namun demikian, pendekatan ini akan digunakan karena manajer proyek dapat dipandang sebagai populasi yang homogen. Secara total, kami bermaksud untuk mendapatkan populasi sampel dua puluh responden. Setelah jumlah peserta yang diperlukan tercapai, manajer proyek kami menghubungi, meneruskan kuesioner yang dilakukan melalui online platform yang disebut sebagai Survey Monkey kepada manajer proyek lain di Emirates maskapai penerbangan yang bekerja di departemen yang berbeda dengan manajer proyek lain di berbagai departemen maskapai Emirates. Penggunaan platform ini penting karena memungkinkan pengumpulan data yang mudah melalui templat bawaannya. NS kuesioner terdiri dari tiga bagian. Bagian pertama mengumpulkan informasi pribadi responden seperti usia, kualifikasi pendidikan, jenis kelamin, dan Tahun-Tahun Pengalaman. Bagian kedua terdiri dari pertanyaan-pertanyaan yang diambil dari skala kecerdasan emosional.Skala Kecerdasan Emosional Wong dan Hukum (WLEIS), yang terdiri dari enam belas item yang menilai kecerdasan emosional responden (Libbrecht, Lievens, & Schollaert, 2010). Enam belas item dikategorikan menjadi empat domain dengan masing-masing domain memiliki empat item. Domain termasuk penilaian diri, pengaturan emosi, pemanfaatan emosi, dan penilaian individu terhadap orang lain (Libbrecht, Lievens, & Schollaert, 2010). Untuk menggunakan skala yang telah diuji reliabilitas dan validitasnya sangat penting karena meningkatkan kredibilitas temuan. Dalam penelitian ini, hanya empat item—bukan enam belas—yang M.EI Khatib dkk. DOI: 10.4236/ib.2021.131002 24 iBusiness dimanfaatkan. Bagian terakhir mengumpulkan data mengenai kinerja masing-masing responden dalam proyek-proyek sebelumnya. Ini akan berisi delapan item pada skala Likert yang mengukur kritis area yang menentukan keberhasilan suatu proyek. Bidang-bidang tersebut meliputi anggaran, jadwal, standar, spesifikasi teknis, dukungan manajemen eksekutif, komunikasi yang efektif, tujuan proyek, dan pengendalian dan pemantauan proyek. Ada juga pertanyaan kualitatif di mana responden diminta untuk mengeksplorasi hubungan antara kecerdasan emosional dan proyek sukses.1 5. Temuan Semua lima belas kuesioner diisi dengan benar.Berdasarkan demografinya, usia responden berkisar antara 30 hingga 55, semuanya memiliki gelar sarjana, tahun pengalaman mereka berkisar antara 5 hingga 20, dan sepuluh adalah laki-laki sementara lima adalah perempuan. Berdasarkan skala Likert, sangat tidak setuju berkorespondensi dengan 1 dan sangat setuju sesuai dengan 5. Karena ada empat item, skor maksimum yang dapat diperoleh responden adalah 20 dan skor minimum adalah 4. Sebaliknya, karena skala keberhasilan proyek memiliki delapan item, skor maksimum adalah 40 dan minimum adalah 8. Hasilnya dirangkum dalam Tabel 1 di bawah ini. Berdasarkan hasil tersebut, rata-rata skor kecerdasan emosional untuk kelima belas responden adalah 17,23, dimana berarti bahwa mereka menilai diri mereka sendiri tinggi dalam hal kecerdasan emosional mereka kemampuan. Di sisi lain, skor rata-rata untuk keberhasilan proyek adalah 31,7, yang juga menunjukkan tingkat keberhasilan yang cukup tinggi. Analisis korelasi dilakukan untuk menentukan apakah ada korelasi antara kecerdasan emosional dan keberhasilan proyek. Berdasarkan hasil tersebut, koefisien korelasi (r) ditemukan menjadi 0,744. Pada dasarnya, korelasi positif berarti bahwa peningkatan variabel independen menghasilkan peningkatan variabel terikat juga. Selain itu, karena korelasi berkisar dari +1 hingga Tabel 1. Skor total untuk setiap peserta (kecerdasan emosional [EI] dan keberhasilan proyek).Keberhasilan Proyek EI Keberhasilan Proyek EI 20 35 20 30 14 28 16 33 15 30 17 34 17 33 19 34 14 26 18 35 19 33 20 36 18 32 15 27 17 30 Rata-rata EI = 17,23 Rata-rata = 31,7 1 Kuesioner di Lampiran. M.EI Khatib dkk. DOI: 10.4236/ib.2021.131002 25 iBusiness 1, nilai yang mendekati +1 menunjukkan korelasi yang kuat. Oleh karena itu, nilai r = 0,744 artinya ada hubungan yang kuat antara kecerdasan emosional dan keberhasilan proyek. Namun, penting untuk memahami korelasi itu tidak berarti sebab akibat. Secara keseluruhan, terbukti bahwa kecerdasan emosional berkorelasi dengan keberhasilan proyek. Pertanyaan terakhir, yang mengadopsi pendekatan kualitatif, ditujukan untuk mengumpulkan pandangan responden mengenai hubungan potensial antara emosional kecerdasan dan keberhasilan proyek. Menurut tanggapan, beberapa tema muncul: kecerdasan emosional mendukung komunikasi dan kerja tim; kecerdasan emosional meningkatkan manajemen pemangku kepentingan; dan kecerdasan emosional meningkatkan dukungan manajemen puncak untuk proyek tersebut. Lebih penting lagi, responden berpendapat bahwa ada hubungan antara kecerdasan emosional dan kepemimpinan yang efektif, yang secara langsung mempengaruhi keberhasilan perubahan inisiatif. 6.Saran/Rekomendasi Hasil penelitian mengkonfirmasi bahwa kecerdasan emosional seorang manajer proyek berkorelasi positif dengan kemungkinan proyek berhasil. Oleh karena itu, penting bagi organisasi untuk mempekerjakan manajer proyek dengan tingkat kecerdasan emosional yang tinggi. Berdasarkan skala kecerdasan emosional yang digunakan, orang yang cerdas secara emosional adalah orang yang dapat menilai dan mengekspresikan emosinya; dapat mengenali emosi orang lain; dapat mengatur perasaannya sendiri dan emosi; dan dapat menggunakan emosi dalam pengaturan kerja untuk memfasilitasi kinerja (Libbrecht, Lievens, & Schollaert, 2010). Oleh karena itu, manajer proyek harus tahu emosi mereka. Pada dasarnya, hanya melalui pemahaman tentang diri seseorang itu seseorang dapat mengetahui bagaimana berperilaku atau bertindak di hadapan orang lain. Manajer proyek harus memiliki kemampuan manajemen diri, yang: meliputi memiliki pandangan positif, mudah beradaptasi, memiliki kontrol emosi, dan berorientasi pada pencapaian. Kemampuan beradaptasi sangat penting dalam pengaturan manajemen proyek karena hal-hal sering tidak berjalan sesuai rencana (Quisenberry, 2018). Faktor-faktor dalam organisasi dan faktor-faktor di luarnya dapat mempengaruhi jalannya suatu proyek. Misalnya, pemberlakuan peraturan pemerintah yang baru memaksa manajer proyek untuk menyesuaikan diri, yang mungkin mencakup: harus melaksanakan rencana darurat.Kecerdasan emosional juga memungkinkan seseorang untuk memiliki pandangan positif dan memotivasi orang lain menuju hasil yang dibayangkan, bahkan di saat-saat penuh tantangan. Kesadaran sosial yang merupakan salah satu dimensi kecerdasan emosional memungkinkan seseorang memiliki empati dan pemahaman organisasi yang baik. Sebuah fitur penting dari manajer proyek yang efektif adalah bahwa mereka memiliki pengetahuan yang baik tentang kemampuan dan kelemahan internal. Pengetahuan ini penting saat menjalankan proyek. Misalnya, jika sebuah organisasi memiliki tenaga kerja teladan, maka manajer proyek dapat mengandalkannya dalam pembuatan dan implementasi ide. Selain itu, kecerdasan emosional mendukung manajemen hubungan yang efektif, yaitu: M.EI Khatib dkk. DOI: 10.4236/ib.2021.131002 26 iBusiness termasuk kerja tim dan manajemen konflik. Inti dari manajemen proyek adalah kolaborasi. Pada dasarnya, manajer proyek harus dapat membuat budaya yang mendukung kerja tim dan inovasi, serta kecerdasan emosional membantunya untuk mencapai itu. Responden juga mengidentifikasi komunikasi, kepemimpinan, dan komitmen manajemen puncak sebagai beberapa faktor kunci yang menentukan keberhasilan a proyek. Pada saat yang sama, kecerdasan emosional mendukung ketiga faktor ini. Komunikasi dapat dianggap sebagai alat yang memungkinkan manajer proyek untuk mengkomunikasikan visi dan kemajuan proyek. Komunikasi yang efektif adalah penting karena membantu membangun kemitraan.Ketika ide proyek dikomunikasikan dengan baik, kemungkinan akan menerima dukungan dari berbagai kelompok pemangku kepentingan. Demikian pula, kepemimpinan yang efektif memastikan bahwa manajer proyek dapat mengarahkan proyek menuju hasil yang diinginkan. Gaya kepemimpinan transformasional, yaitu didukung oleh kecerdasan emosional, membantu menciptakan suasana perubahan (Kim & Kim, 2017). Manajer proyek, sebagai pemimpin transformasional, memiliki kemampuan untuk mengumpulkan ide, belajar dari kesalahan masa lalu, mengejar inovasi, dan memastikan kemajuan berkelanjutan yang ditandai dengan sesi merayakan dan memberi energi kembali. Dukungan manajemen eksekutif sangat penting dalam manajemen proyek karena menentukan tingkat pendanaan dan prioritas yang akan diterima proyek. Demikian pula, manajer proyek yang cerdas secara emosional dapat mengemas dan mengkomunikasikan manfaat proyek dan, oleh karena itu, mendapatkan komitmen dari manajemen puncak. Selain itu, rekomendasi untuk organisasi harus mencakup tes kecerdasan emosional dalam proses perekrutan dan perekrutan manajer proyek dengan a tingkat tertentu atau lulus atau gagal. Hal ini akan meningkatkan kesadaran akan pentingnya kecerdasan emosional. Juga, kegiatan harus diadakan dalam suatu organisasi yang meningkatkan kecerdasan emosional seseorang dan kerja tim. 7. Kesimpulan Kecerdasan emosional dan keberhasilan proyek berkorelasi positif.Kunci Atribut kecerdasan emosional meliputi kesadaran diri, kemampuan mengatur emosi, motivasi, kepemilikan keterampilan sosial, dan empati. Orang yang cerdas secara emosional dapat memahami emosinya dan mengendalikannya sambil tetap termotivasi. Dia harus memiliki kapasitas untuk memahami emosi orang lain dan mengelola hubungan secara efektif. Sesuai sifatnya, manajemen proyek memerlukan penerapan perubahan. Seringkali, karyawan dan lainnya pemangku kepentingan mungkin menolak perubahan atau gagal memberikan dukungan yang diperlukan. Oleh karena itu, memiliki manajer yang cerdas secara emosional sangat penting karena dia dapat mengantisipasi setiap masalah dan mengatasinya. Kecerdasan emosional juga meningkat kemampuan komunikasi dan kepemimpinan individu. Secara keseluruhan, Studi merekomendasikan bahwa organisasi harus memasukkan kecerdasan emosional dalam proses perekrutan dan perekrutan manajer proyek. Keterbatasan utama dari penelitian ini adalah bahwa ia menggunakan sejumlah kecil M.EI Khatib dkk. DOI: 10.4236/ib.2021.131002 27 iBusiness responden karena jadwal manajer proyek dan kontak terbatas karena tindakan pencegahan dan tindakan yang diambil. Karena COVID-19, informasinya dikumpulkan melalui esai daripada wawancara ekstensif secara langsung. Pada dasarnya, keakuratan temuan ditingkatkan ketika jumlah peserta adalah cukup besar.Akibatnya, studi masa depan harus berusaha untuk mengandalkan jumlah responden penelitian. Batasan kedua adalah bola salju metode pengambilan sampel digunakan, yang mengurangi keterwakilan sampel. Terakhir, penelitian ini terbatas pada konteks UEA. Akibatnya, sulit untuk menggeneralisasi temuan ke negara lain. Mengingat keterbatasan yang dibahas, studi skala besar harus dilakukan serupa dengan yang dibahas sebelumnya dalam tinjauan literatur di mana studi besar-besaran jumlah responden diperoleh untuk menghitung rata-rata EI yang mewakili wilayah GCC dan kemudian melakukan wawancara rinci dengan kedua pihak di atas dan di bawah rata-rata untuk melihat perbedaan utama dalam gaya manajemen dan kesuksesan yang